一家企业的运营经理在考虑生产能力时通常需要同时考虑到资源的输入和产品的输出两个方面。这是由有效生产能力和要生产什么紧密相关这一原则决定的。例如，同一家企业利用同一种资源生产两种产品其产量却可能出现很大的差别。所以，运营经理必须考虑的是，在企业的总工时一定的情况下，是将这些工时全部用来生产5万件A产品还是用来生产2万件B产品或是用于两种产品的混合生产。生产计划的水平能够反映运营管理者对于企业的技术、人力资源以及由资源决定的产品组合的了解程度。

此外，生产能力还与特定的时间段相关，所以生产能力的时间维度是运营经理要考虑的另一个问题。因此，可以根据生产能力的时间性将企业的生产能力从长期、中期、短期进行规划，如表7-2所示。

表7-2 生产能力规划表

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对于不同层次的经营管理者，生产能力计划的意义也不相同。对于企业分管生产的副总经理，最重要的是企业内部所有工厂的综合生产能力的大小并据此决定为实现总生产能力所投入资金的额度。而具体到某一个工厂的经理，本工厂的生产能力则是最为关键的，他需要预测可能出现的需求高峰并安排好储备产品的时间及数量以备急需。低一级的一线主管则最重视本部门的人力、物力资源的配置情况和生产能力，然后以此为根据作出每天的工作计划来满足该部门每天的工作量。

目前，企业中还没有“生产能力经理”这一职位，但在管理层中有很多的职位都需要负责制定高效合理的生产能力计划。生产能力是一个相对的概念，在生产管理中可以定义为“在一段特定的时间内为了达到所需要的产量而投入的资源的数量”。

战略生产能力计划（Strategic Capacity Planning）的目标是提供一种能够为基础设施、设备和劳动力等资金密集型资源的整体能力水平进行决定的方法，并以此来支撑企业的长期竞争战略。能力水平的选择，在很大程度上影响着企业对于市场的反应速度、成本结构、库存策略甚至企业对于内部管理者及员工的需求。如果生产能力较低，企业就会因为反应不灵敏或者提供服务不及时而失去顾客；相反，如果企业生产能力过剩，则企业的资源就不能得到充分利用，而且会给库存带来压力，只能通过生产低利润产品或一些其他方式来维持企业的运转。