医疗运营管理是指对提供医疗服务的系统的设计、管理以及改进。医疗作为服务业，有其独有的特征：与顾客的广泛接触、大量的供应商以及操作着真正的生命——或者说存在死亡的可能性。医院的标准定义是提供观察、诊断、治疗或减轻病人痛苦等服务的场所。观察包括诊断前对病人的研究和观察，诊断是专家对病因的解说，治疗是基于诊断的一系列行为。

以下是一些医院的运营区别于其他组织的要素：①核心流程中的关键操作者是经过高度专业训练的（如内科专家），他们是服务请求的发出者，也是服务活动的提供者。②收取的费用与实际绩效之间的关系并不如其他产品领域那么直接，服务的质量和测量主要基于顾客的评价而不是实打实的证据。③医院里没有明显的权利划分，复杂的是不同利益群体中不同力量之间的权衡，因为每个群体都对什么是实际操作中的关键有自己的看法。④生产控制方法以明确而完全的终端产品和操作要求为前提。在医院，服务产品的描述通常是主观而模糊的。⑤医疗服务不是一种能存储的商品，医院是一个资源导向型的服务性组织。

1.医院布局和治疗链

医院的布局会在物理形态上对其运营产生影响。医院布局的目标是使病人和资源在单元、楼层之间移动时，等待和运送时间最短。这种布局通过一种可以最小化病人和医务人员移动总时间的软件模型来设定。在病人和医务人员流动的定量性因素不明显时，像系统布局计划（Sys-tematic Layout Planning）这类人工方法则可能适用。

一条医院设计的一般性原则是分离病人流、访客流和医生流，将电梯和专用资源走廊分开使用对防止拥挤和延迟是十分重要的。在整个医院布局中，最重要的部分就是护士站，这是给所有工作人员提供支持性工作的地方。许多护士站设置在医院的病人区。现在护士站的形状与过去细长的房型相比更为紧凑，紧凑型的方形、改进式的三角形或是圆弧形，都被用来缩短护士站与病床之间的距离。具体选择哪种形状，取决于护士的组织结构、每个护理单元所负责的病床数以及一个病房内的病床数等。治疗和环境的发展朝向全方位化和以病人为中心，使得布局时要考虑小型医学图书馆和计算机终端的设置，让病人能对自己的身体状况和治疗有所了解，而病人单元内厨房和餐厅的设置让其家属能够单独为病人和亲戚准备食物。

医院中的工作流有时被称作“治疗链”，包括部门内或部门间的医疗专家和团队向病人提供的一系列医疗服务。图6-11给出了治疗链的工作流图，图中着重描述了病人与髋关节置换手术操作者之间的联系。实际流程要长一些，如病人在此询问意见、在家进行身体恢复。同时，也省略了一些结果修正流程，如检查指出病人可能有低血压等。这种情况下，病人要么由不同科的医生连续治疗（如先治血压，再做髋关节置换手术），要么同时治疗（血压问题和髋关节置换在同一时间内，由一个专家及其他辅助人员来处理），要么协同治疗（所有相关的专家都在同一手术室内、同一时间来处理）。

图6-11 髋关节置换手术的治疗链

用无线射频识别技术来跟踪工作流：无线射频识别技术（Radio Frequency Identification，RFID）使用可以通过无限频率进行存储、发送和接收数据的电子标签。它们现在被应用到一些流程型的医院中，来跟踪病人、医务人员以及有形资产在医院中移动时的所在位置。RFID给病人流动带来的一个好处就是改善了病人登记过程并且将病人和诊疗记录更紧密地结合起来。例如，可以将RFID阅读器安置在医院的各道门上并在病人通过时进行自动识别。获得病人信息后，工作人员可以判别可能出现的瓶颈，并在医疗流程没有连续性要求的情况下，将病人引导至其他就诊区。这样，一个需要进行髋关节置换的病人就可以避免在心脏病科等着做心电图，而是被送往无须等待的放射科。对于有形资产，RFID可以定位出设备的精确位置，如轮床、手提式X光机和轮椅等，使病人在需要时能及时送到。而且，在知道了每个设备的位置后，还可以省去一天结束时设备的清点时间。

2.质量管理和流程改进(www.daowen.com)

直到弗洛伦斯·南丁格尔（Florence Nightingale）时代，医院才开始寻找质量提高和流程改进的方法。过去几十年里主要运用的是全面质量管理（TQM）方法。最近几年，六西格玛和精益思想也逐渐在许多医院得以应用。医务人员是非常适合用TQM方法分析的，因为许多医疗本身就包含人对药物和治疗过程反应的精确测量。

质量控制经常需要引起注意的两个问题是任务交接失真和瓶颈。交接失真是指当同一项任务在不同人员或者团队之间传递或者交接时，产生的信息错误现象。许多惯常的程序，如护士与护士之间、医生与医生之间的交换班，就极易产生任务失真。瓶颈是系统中与需求相关、能力最小的那一部分。瓶颈通常由个别部门为最优化自身的产出，如病人数、每小时的处理量等，从不考虑对上下游部门造成的影响引起。只针对系统中某一部分，而不重视约束因素作出的改进，不会减少整个系统中的延迟现象和等待时间。

3.医疗供应链

医疗供应链包括三种关键资源的流动：信息流、资金流及产品和服务流。产品和服务由制造商流向下游的分销商或第三方物流企业。资金流向上游流动。医院供应链日常管理的中心主要是医疗用品和药品的供应。这些供应传统上都是作为独立的组织单元运作的。医疗手术用品的供应则比较复杂，需要从多个供应商和制造商处订货。药房里的绝大部分药品都是直接从分销商处获得的，只有极少部分是从制造商而来的。现有的方法则包含将这两种采购过程合并到一个部门，以减少供应商的数量并提高透明度。

由医生驱动的服务链用于开处方的计算机化医生医嘱录入系统的广为应用，使许多专家建议将其进一步运用到与医生治病所需的一切资源的调度上。有一种叫做“事件管理”的方法，在录入病人的要求后，会触发一系列后续操作，并自动录入信息系统。然后，系统将创建录入日期并预约手术室日期、手术团队、恢复室以及实验测试。这些活动和流程也是连在一起的。例如，一项电子验血请求将被直接传送到采血员，然后采血员进行抽血并将血液送到实验室分析。实验室管理员会把这些信息与病人捆绑。在这背后，还会产生将账单移交保险公司、支付记录、给供应商下达采购订单等财务交易。

4.库存管理

医院的库存管理可以分为两类：一类是推式系统，包括定量订货系统和定期订货系统；另一类是拉式系统，采用准时交货方式。两种系统的根本区别在于推式系统要么按照一个设定的期限需求量来设置订单，要么按照设定的时期来计算库存或设置订单使其在预先决定库存水平基础上；拉式系统通过使用发出拉动信号的机制来令库存供应按需准时送达。当医院自己管理库存或是大量采购后再按需求将其分配给各护理单元或楼层时，推式系统比较有效。拉式系统适用于一些昂贵的物品，如皮下埋植剂。在拉式系统的基础上，由合作供应商提供。

医疗库存管理与其他行业库存管理的主要区别在于安全库存的设置。安全库存的标准计算是基于每额外单位库存的持有成本与缺货成本的权衡。对于一个百货公司来说，是很容易比较多买的牛仔裤的费用以及缺货时的机会成本的。但在医院，类似的比较，如比较每单位A型血的持有成本与缺货成本则要困难得多。医院缺货成本的衡量可能是延长病人的疼痛甚至是给病人造成生命威胁。对于一些关键的物品，一般要作出备份应急计划，如向附近的医院借。