前文已经提到供应链的组成部分包括客户关系流程、订单履行流程和供应商关系流程。根据服务和产品的组合，一个企业可能会有多条供应链，而一条供应链上的供应商不一定是另一条供应链上的供应商，因为其服务和产品不同。我们可以将供应链分为服务型和制造型供应链。下面主要探讨制造型供应链的供应商关系流程设计，因为这是企业间生产制造流程组织的主要部分。

供应商关系流程的重点是企业与上游供应商之间的相互联系。主要的流程有：

（1）协作设计流程。协作设计流程的重点是与主要供应商共同设计公司的服务或产品，力求消除多个供应商同时独立进行服务或零部件设计时发生的成本，这种延误和错误的代价是巨大的。如果在供应商之间不进行信息共享，则最终会远离原来的目标。

（2）外包流程。外包流程进行合同的签订、选择和管理及对供应商的评价。

（3）谈判流程。谈判流程集中于能够获得有效的合同，符合供应商关系流程中的内部客户对产品价格、质量及交付的要求。

（4）采购流程。采购流程执行从供应商处取得服务和物料的实际采购工作。这一流程包括采购订单的生成、管理和批准。

（5）信息交换流程。信息交换流程有助于公司和供应商之间的运营信息的交换，如预测、工作进度及库存水平。

下面重点讨论影响供应商关系流程设计的若干重要决策问题。首先，对企业在供应商选择及审查过程中需要考虑的问题进行探讨。这是外包流程中的一项重要活动。其次，对反映在协作设计流程与谈判流程中的供应商关系的性质进行阐述。再次，对反映在谈判流程和采购流程中的集中采购与当地采购的意义进行对比。最后，对协作设计流程的核心内容，即价值分析技术进行讨论。

5.4.2.1 供应商的选择与审查

采购是一个组织在供应商市场中的耳目，持续不断地从供应商处寻求更合算的买卖以及新的物料。因此，采购对供应链中供应商的选择与审查具有重要的作用。

为了作出供应商选择决策并对现有供应商绩效进行评价，管理层必须对服务的细分市场进行研究并将其需求与供应链相联系。竞争优先级是制定绩效标准的基础。例如，食品服务公司将准时交付和质量作为选择供应商的两个最重要的标准。这些标准反映了食品服务供应链需要达到的要求。

企业在选择供应商时最常用的三个标准是价格、质量和交付。因为企业要花费总收入中很大的比例用于物品采购，找到低价格的供应商是一个重要的目标。然而，供应商的物料质量也同样重要。特别是当后续操作环节已对产品进行了相当可观的增值以后，产品的缺陷才被发现时，质量不良所引起的隐性成本就会很高。对于零售商，劣质商品意味着会失去客户的信任及未来的销量。最后，较短的提前期及准时交付，有助于采购企业以较低库存维持可接受的客户服务水平。当然，快速和准时交付的优势同样适用于制造行业。许多制造商希望供应商可以快速、可靠地交货，从而使自己的库存水平最低。这一要求迫使供应商在制造商附近设置工厂或仓库。

环境影响是选择供应商的第四条标准，这一标准已变得越来越重要。许多公司正在进行绿色采购。它包括对环境污染流量的识别、评估及管理，以寻找减少污染物的途径，减少对环境的影响。这就要求供应商在进行产品设计和生产时要有环境意识，在进行合同投标时要能为其绿色、可生物降解、天然和可循环利用的一类声明提供证明。在不久的将来，这一标准将会成为供应商选择中最为重要的标准。

供应商审查程序对那些潜在供应商的能力予以证实，看其是否能为采购公司提供所要求的服务和物料。审查内容一般包括由买方公司的一个交叉职能团队到供应商处进行现场参观，该团队主要负责从流程和信息系统的角度对供应商在成本、质量交付及柔性目标方面的能力进行深入的评价。团队的成员可能包括来自运营、生产、工程设计、信息系统以及财务部门的人员。对流程运行进行观察，并检查文档的完整性和正确性，以此对提供服务或物料有关的各个方面进行采购，对该供应商的绩效进行检测并保存记录。经过一段时期后，或者当其业绩有所下降时，可能还需要对该供应商进行重新审查。

5.4.2.2 供应商关系

与供应商之间关系的性质会对企业服务和产品的质量、时间及价格产生影响。(www.daowen.com)

1.竞争导向型供应商关系

竞争导向型供应商关系将买方与卖方之间的谈判看成是一种零和博弈：一方的损失就是另一方的收益。短期利益重于长期承诺。买方可能将供应商的价格打压到最低的生存线，或者是在经济繁荣时期的需求水平很高，而在经济衰退时期则几乎什么也不采购。与此相反，供应商会抬高特定质量水平、客户服务及批量柔性的价格。究竟哪一方会获胜，在很大程度上取决于谁的影响力更大。购买力直接决定着一个公司拥有的影响力。当一个公司的购买量占供应商销售量的比重很大或者所购服务或产品是标准化的且拥有很多替代品时，该公司就具有很强的购买力。

2.合作导向型供应商关系

在合作导向型供应商关系中，买方与卖方是合作伙伴，每一方都尽可能去帮助另一方。合作导向型供应商关系意味着双方长期的承诺，共同对质量负责，买方对供应商从管理上、技术上以及能力开发上提供支持。合作导向型供应商关系喜欢对特定服务或产品有少量的供应商。理想的供应商数量为一个或两个。随着订单批量的增加，供应商获得了可重复性，这可以帮助供应商以低成本进行大批量运营。当合同量很大，而且有长期合作关系作保证时，供应商甚至会建立新工厂，雇佣新的劳动力，或迁址到买方工厂附近的地方。减少供应商的数量也有利于买方，因为这时供应商几乎成为买方的延伸。

合作导向型供应商关系还意味着买方与供应商共享更多的有关未来购买意向的信息。这种前瞻性可以帮助供应商作出更好、更可靠的需求预测。买方可以通过诱导供应商的工厂来培养合作意识，甚至还可以向供应商提出改进运营能力的建议。这种与供应商的密切合作使买方不需要对购进的物料进行检查。它还意味着供应商在产品规格方面有更大的自由，更多地吸收供应商参与零部件的设计，实施削减成本的设想，使双方都能节省资金。合作导向型供应商关系使公司与供应商之间形成了新的分工协作。

供应链中供应商数量减少的一个好处就是可以降低对供应商管理的复杂度。但是，减少某种服务或产品的供应商数量也有不利之处，如可能会增加供应链中断的风险。而且，除非买方具有很大的影响力，否则双方很难达成一个较好的价格协议。单一货源是指一种服务或产品与一个供应商签订合同，这种情况下如果公司与供应商之间突然出现任何问题，后果就会很严重。

竞争导向型和合作导向型供应商关系都有各自的优势和不足，关键在于采用能最好地为企业竞争优先级服务的方案。有些企业采取了混合策略。一家公司可以通过要求常用物品供应商降价和偶尔在电子市场采购的方式采用竞争导向型供应商关系，也可以对大批量服务和物料的供应商采用合作导向型供应商关系，并就长期合同进行协商。然而，合作导向型供应商关系并不排除降低成本的责任。

5.4.2.3 集中采购与区域采购

当一个组织拥有多个机构（如商店、医院或工厂等）时，管理层必须决定是采用集中采购还是采用区域采购。这一决策对控制供应链中的物流、信息流及资金流具有重要意义。

集中采购具有提高购买力的优势。节约额是非常可观的，通常可以达到10%或以上这样一个数量级。购买力的增强意味着可以获得更好的服务，确保长期供应，或者可以开发新的供应商能力。拥有海外供应商的公司更倾向于集中采购，因为从国外供应源进行采购还需要一些专门的技能（如对外国语言及文化的理解）。买方还需要了解有关服务和产品转移的国际商法和合同法。采取集中采购的另一个原因是基于计算机信息系统和互联网的发展，公司总部的专业人士可以访问以往只有在当地才能获得的数据。

集中采购的最大缺陷也许在于可能会丧失对局部层次的控制。当工厂或事业部被作为成本中心或利润中心进行评估时，集中采购对某些分支机构独特的物品而言是不可取的。这些物品在可能的情况下应该在当地购买。对于生产进度紧密结合的采购也是如此。此外，当企业的大型机构设在国外时，当地采购就具有优势，因为这些机构的管理者通常是外国人，他们比总部的管理者对当地文化有更深的了解。而且，集中采购通常意味着提前期加长，而且在企业的管理层级上又多加了一层。也许，最好的解决办法就是采取折中策略，使区域采购和集中采购都有可能。

5.4.2.4 价值分析

价值分析是一种系统化的方法，主要用于降低服务或产品的成本，或用于改进其性能，而不论这些产品是自己提供的还是外购的。这一方法可以对服务、物料、流程、信息系统以及服务或产品生产过程中的物料进行深入研究。价值分析的作用包括降低生产、物料及分销成本，增加边际利润，提高客户满意度等。由来自企业及其供应商的采购、生产、工程技术部门员工组成的团队在价值分析中起着重要的作用，因此价值分析的另一个潜在好处就是可以鼓舞员工的士气。

价值分析鼓励企业及其供应商的员工思考和解决以下问题：服务或产品的功能是什么？这些功能都是必需的吗？能否找到一种既满足功能要求又使成本更低的标准件？能否对服务或产品进行简化，或放宽对规格的要求，从而使价格下降？能否通过服务或产品的设计使生产更高效、更快捷？是否能使一些客户高度重视的特征在服务或产品中有所体现？价值分析应该有利于提升供应链的绩效并增加服务和产品的客户价值。

价值分析可以仅在内部供应链进行，并取得一些成效，但它真正的作用在于其在整条价值链分析中的运用。许多公司目前正在采用的一种方法叫做供应商早期参与，即在服务或产品的设计阶段就让供应商参与进来。供应商可以提出一些有关设计更改和物料选择方面的建议，从而提高企业的运营效率及产品质量。在汽车行业的一种更高层次的供应商早期参与被称为早期外包，即在车辆的概念设计阶段就进行供应商选择，由供应商负责某些组件或系统的设计，即使不是负全部责任，也要负主要责任。早期外包的供应商还要对它所生产产品的成本、质量以及准时交付负责。