企业间的生产制造流程组织涉及供应链的管理。而供应链管理就是要设计企业的客户关系流程、订单履行流程及供应商关系流程，并使这些流程与供应商及客户的关键流程同步，达到服务流、物流及信息流与客户需求之间的匹配。当今企业所面临的市场环境变化越来越快，可以选择的运营技术越来越多，可以灵活利用的外部资源也越来越多，因此，企业有必要也有可能对供应链结构和纵向集成进行思考和设计，采用更加灵活的方式组织制造流程。

纵向集成是指在一个从原材料供应到产品加工制造、装配完成，再到产品最终交付顾客的完整供应链的活动中，一个企业的生产运营所包括的环节。企业生产某种产品，与产品有关的全部材料或零部件都在自己的企业生产这种情况几乎没有。因为：①辅助材料（如机加工用的润滑油）不会在企业内生产；②许多主要的原材料（如机械企业所需的钢材）也不会自己生产；③许多零部件、标准件也是采用外购的方式。还有一些企业，只负责装配，所需的全部零部件都来自其他企业。一般来说，前一生产环节产出的产品，在后一环节看来，只是要投入的原材料。所以如果产品的工艺环节很多，则企业必须考虑，企业内部的生产运营系统到底包括哪些环节。此外，当产品全部组装完成以后，从产品出厂到交付最终顾客，还有一系列分销配送环节，企业需要考虑是否拥有其中的一些或全部环节。企业运营所包括的环节越多，则纵向集成度越高，自身的供应链越复杂。

纵向集成可以分为向前集成和向后集成。企业从目前所从事的生产阶段进一步向生产的前一阶段（即供应链的上游）发展，称为向后集成。考虑向后集成的主要目的，通常是为了保持原材料、零部件的安定性，保证供应质量、按时交货和低成本等。向前集成是指企业从目前所从事的生产阶段向接近最终消费市场的方向发展，也就是说，向供应链的下游发展。例如，专门从事部件生产的厂家进一步发展为生产成品的厂家，制造业企业拥有自己的分销公司和零售网点等。制定向前集成的运营战略时，企业主要考虑的可能是技术的积累，生产能力比较充足，以及通过原有产品已在市场上具有了一定影响力等。当然，企业也有可能考虑同时向前和向后集成，实现供应链的高度集成控制，如图5-6所示。

图5-6 供应链结构与纵向集成

企业考虑生产运营活动的纵向集成时，无论是向前还是向后集成，必须慎重。因为在不同的情况下，可能各有不同的利弊。一般来说，提高纵向集成度容易带来的问题有：①因为所跨越的供应链环节越多，所需投资也越多，想要退出或转换就越难，所以容易导致资源柔性的降低；②各个环节的生产运营容易产生不平衡，从而限制生产运营能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效果；③如果不同阶段的生产运营内容差别较大，则管理将变得复杂，需要高度的经营技术和管理方法。特别是向后集成时，通常原材料生产的优势在于规模经济，专门生产原材料的厂家其生产能力肯定要占优势，所以企业在考虑向后集成时更应该慎重考虑。反过来，提高纵向集成度也有一定的益处，这些益处主要表现在：①与供应链上的各个环节由不同企业所拥有相比，如果一个企业拥有较多的环节，则这些环节之间的交易成本有可能降低；②在向后集成的情况下，能降低供应风险；③在向前集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客；④有利于协调整个供应链上的生产运营计划和实施控制，降低库存水平；⑤有助于提高竞争壁垒。因为纵向集成度越高，竞争者要想进入所需的投资也越高。

纵向集成中的向后集成决策经常被称为“自制—外购决策”。当构成产品的零部件较多时，这是一个很重要的决策问题。例如，对汽车制造公司来说，汽车的零部件多达两三万个，涉及机械、电子、橡胶、玻璃、精密仪器等不同行业，其生产不可能全部集中在汽车公司。那么，在多大范围内外购？什么样的零部件可以外购？什么样的零部件应该自己生产？如果外购，是向不同企业随机订购，还是固定专门的分包厂家，甚至把这样的分包厂家通过参股、控股等方式置于自己的控制之下？这些问题是类似于汽车制造这样的多零部件企业制定生产运营战略时要考虑的一个重要问题。

这里实际是两大问题。第一个问题是，自制还是外购？决定这个问题需要考虑多种因素，企业必须研究每种方案的全部成本和益处。在这里，也可以引用盈亏平衡分析法作为出发点，它假定该决策不影响销售收入，它不是寻找一个量，使总成本等于总收入，而是寻找一个量，在该处自制和外购的总成本相等，这个点就是盈亏平衡点。该点的计算公式如下：(www.daowen.com)

式中，F_b为外购方案的固定成本；F_m为自制方案的固定成本；C_b为外购方案的变动成本；C_m为自制方案的变动成本。

如果暂时忽略其他定性因素，除非自制的变动成本低于外购，否则不应该考虑自制方案，因为自制的固定成本通常大于外购（外购的固定成本也许有，也许没有）。因此，如图5-7所示，如果企业的需求量小于Q^*，则外购是更好的方案，如果大于Q^*，则自制更好。

图5-7 自制—外购决策的盈亏平衡点

但是，企业在制定自制—外购决策时，除了成本还需要考虑其他一些定性因素：①本企业的自制能力和优势；②对自主经营的影响程度，如是否有受控的危险、对他人的依赖性是否过强等；③外购情况下的质量和交货期是否能够控制；④企业的长远发展规划。例如，如果自制，某一类零部件的生产车间有可能扩大为事业部或子公司。此外，如果企业的产品生命周期较短，还必须考虑供应商是否有足够的新产品开发能力以及这种情况下的成本。

第二个问题是，订购还是分包？订购是指每次向不同的供应商订货，或者同时向几个供应商发出订货询问、招标，货比三家，最后选择质量好、价格低的供应商进货。分包是指与某些零部件生产厂家建立较长期的固定关系，本企业的生产计划同时就是这些零部件供应商生产计划的一部分，由这些零部件供应商固定送货。以汽车产业为例，美国的汽车公司倾向于采用订货方式，由此可以获得价格优势。而日本的汽车公司大都采用分包方式，与分包商有固定的关系，甚至帮助他们提高技术、筹措资金、培训人员等，其目的是保证零部件质量的稳定性以及严格遵守交货期。