企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR），是20世纪90年代由美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默和CSC管理顾问公司董事长钱皮（Champy）提出来的，他们把流程再造（Process Reengineering）定义为：“从根本上对业务流程进行重新思考、重新设计，使当前绩效考核的关键指标得到较大的改进，如成本、质量、服务和速度。”

工业革命以来按照分工原则把一项完整的业务（或产品）分成不同部分，由各自相对的不同部门分别完成，这样的工作顺序和相应建立的组织结构必须重新设计，拆除人为设在市场、设计、生产、销售、财务、人事和其他工作之间的围墙，使许多工作能齐头并进，以加快企业对市场的反应速度。在迈克尔·哈默和钱皮的代表性著作《企业重构》（Reengineering Corporation）（1993年）一书中，他们开宗明义地指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工思想来建立和管理企业，即注重把工作任务重新组合到首尾一贯的流程中去。在市场竞争日益激烈、企业需要对市场需求作出越来越快的反应的今天，企业应将在亚当·斯密的劳动分工论基础上建立的企业的基本分工，用首尾一贯的业务流程重新统合起来，而用于这种业务流程重新设计的方法，即被称为企业流程再造。

企业流程再造是彻底地分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。其中，运营指标包括质量、反应速度、成本、灵活性、满意度等。企业流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，即企业流程再造是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。企业流程再造是面向顾客和信息技术的，即围绕顾客的意愿开展，在其由思想到现实的转变中，信息技术起了一种良好的催化剂作用。

1.企业流程再造的原则

企业流程再造不是简单的随意设计，它是在依赖于有关技术改进和方法改进的基础上，对原有流程再设计和改变，提高流程效率和效用。以下是设计过程时需遵循的几个基本原则：

（1）企业流程再造应着眼于最终结果，而非具体任务。原先由不同的人完成的几种专业化的工作应该合并为一个工作。这个工作可以由一个业务员或一个工作小组来完成。围绕最终结果来组织流程再造可以缩短传递过程，从而加快速度，提高生产力，并对顾客的要求作出快速响应。同时，它也提供了一个可以与顾客全面接触的环境。

（2）对需要使用流程产出的人员，请他们参与流程再造。换句话说，必须以最有意义的方式来开展工作。这就要求最熟悉流程的人参与流程再造，从而打破了部门内和部门间的传统界限。例如，雇员可以不通过采购部门而直接购买原材料，顾客自己可以做一些简单的维修工作，供应商可以参与零件库存的管理。以这种方式重新安排工作，就无需再对流程执行者和使用者进行协调。

（3）把信息处理工作整合到产生这些信息的实际工作中。这意味着信息收集人员应该同时负责处理信息。这样能大大减少其他人员协调和处理信息的需要，通过减少在信息处理过程中与外部联系的次数，来降低信息处理的错误率。一个应付账款部门必须对采购订单、收货通知和供应商发票进行协调，这就是典型的需要应用这条原则的例子。通过在线处理订单以及获取信息，整个过程中不再需要发票，许多传统的账户支付也不再是必需的工作。

（4）把地理位置分散的资源集中化。信息技术现在已经使得分散/集中的混合运营模式变为现实。它可以让许多独立的组织执行同一项任务，实现并行工作，同时改善了公司的整体控制。例如，数据库和电信网络使公司可以与分散的组织以及独立领域的人员保持密切联系，在实现规模经济的同时，保证他们的灵活性和对顾客的响应能力。

（5）将并行活动联结起来，而不只是合成其工作成果。仅仅将并行活动的工作成果进行合成，是重复工作、高额成本以及推迟整个流程产出的主要原因。在整个过程中，这些并行活动都应该被始终联结起来并加以协调。

（6）把决策点放在工作执行过程中，并对流程实行控制。作出决策成为工作执行过程中的一部分，这也许是因为现在的职员接受过更多的教育，掌握了更多的技能，另外还有决策支持技术的作用所致。现在控制也已成为流程的一部分。它对组织进行垂直方向的压缩，形成了具有快速响应能力的扁平的组织结构。

（7）获取源头信息。第一时间在公司的在线信息系统上收集和处理信息，这样能避免收集到错误信息，以及重新获取信息的高额成本。

2.企业流程再造的特点

（1）以顾客为中心。全体员工以顾客而不是“上司”为服务中心，每个人的工作质量由其“顾客”作出评价，而不是公司领导。

（2）企业管理面向业务流程。将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。

（3）注重整体流程最优化的系统思想。按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，强调流程中每个环节上的活动尽可能实现增值最大化，尽可能减少无效的或非增值的活动。

（4）重视充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功当做一个整体来考虑。

（5）强调面向客户和供应商来整合企业业务流程。企业在实施企业流程再造的过程中，不仅要考虑企业内部的业务流程，还要对企业自身与客户、供应商组成的整个价值链的业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点，使企业与供应商的接口界面化、流程化。

（6）利用信息技术手段协同分散与集中之间的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，强调尽可能利用信息技术手段实现信息的一次性处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。

3.企业流程再造的度(www.daowen.com)

企业流程再造是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施，是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想，它的核心是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。企业流程再造的三个方面，即幅度、广度和深度，如图4-6所示。

图4-6 企业流程再造的三个方面

幅度是指再造手段的激烈程度。渐进式方式是进行局部的流程改进、优化；全盘改革式是重新设计作业流程。采用何种幅度的流程再造，须考虑组织所处环境、组织的内部结构、各部门关系、企业文化、组织应变能力等。

广度是指流程再造的范围，包括部门内、部门间、公司内、公司间等。企业流程再造发展的广度变化大致有三个阶段：①1990年以前——运用信息技术进行部门内部改造；②1990～1995年——扩大至部门之间、公司内部；③1995年以后——电子商务盛行，企业流程再造的范围扩大至公司之间。

深度涉及以下两个层面：①仅涉及技术与步骤的改变；②企业结构与文化的改变与适应。以技术为导向的流程再造不能对组织内部原有的根深蒂固的管理理念与行为方式产生大的影响，因此效果不佳。成功的企业流程再造两个层面缺一不可，需要企业高层的支持与重视，组织环境也需要随作业管理流程的改变而改变。

4.实施企业流程再造的指导方针

之前提到的企业流程再造的原则是建立在创造性运用信息技术的平台之上的，但是，创造新的流程并且持续改进流程不仅仅需要对信息技术的创造性运用。最近的一项研究是关于765家医院的流程再造应用，它得出了以下三条管理指导原则，它们几乎适用于所有实行企业流程再造的组织：

（1）流程再造需要有明确的文字表述。流程再造这样的组织变革计划是一个复杂的过程，其执行过程在时间和空间上可能都是不连续的。中层管理人员往往需要执行流程再造过程中的重要工作。明确的文字表述可以为持续有效地执行工作提供指导和方向。

（2）清晰的目标与持续的反馈。必须建立明确的目标和预期，使用预先收集的基本数据，时刻监控结果，并把结果反馈给员工。假如没有明确的反馈，员工往往会感到很不满意，导致他们对成功的流程再造的认识与实际情况之间有很大的区别。例如，医院研究人员发现，在他们详细研究的10家医院中，4家医院的大多数员工都觉得流程再造项目对于降低成本没有什么作用，尽管实际上其成本与竞争对手相比降低了2%～12%。相反，在另外4家医院中，大多数员工都感到流程再造降低了实际成本，但实际上医院的相对成本增加，成本情况恶化。

（3）高层管理人员参与流程优化。CEO深入参与主要的流程变化能够改善流程再造的结果。没有成功实施流程再造的CEO都倾向于减少经理和雇员的数量，而不是直接参与到相关业务中去。

5.企业流程再造的具体方法

企业流程再造作为一种重新设计业务流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行，因此不同企业有不同做法。有资料显示，到目前为止，国内外许多大企业都不同程度地进行了企业流程再造，所采用的方法各有不同，但流程图几乎是其中唯一被100%使用的工具。除流程图以外，其他一些主要方法如下：

（1）将数项工作任务组合、合并为一。例如，某信用卡公司，原来分为会员募集、会员资格审查、款项结算等三个环节，并分别由三个部门负责。会员募集部门为了做好自己的工作，花费大量的时间和费用收集名录、打电话或发信联系。但寄来的申请书是在会员资格审查部门审查，而对这个部门的人来说，最重要的是申请者将来是否会出信用问题，因此又花费大量时间和精力拼命调查、收集资料，刷掉任何可能有疑点的人。其结果是，从顾客一方来看，一开始被动诱劝入会，随后却又以“信用度不够”而被拒绝，当然非常生气，恐怕以后再也不会与这家公司打交道了；从公司一方来看，损失了顾客，而且各个部门越“忠实”于其职责，公司整体的浪费越大、效率越低。在企业流程再造中，它们将会员募集和会员资格审查两个环节合并为一，每个人都负责从募集到审查直至最后决定是否接收为会员的工作全过程。如果合并后的工作仍需要几人负责，则成立一个团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作。如果一项工作较复杂、所需要的信息较多，还可以采取建立共享数据库、专人指导等方式。这样做的结果是可以消除部门间的交接以及由此引起的时间上的浪费和其他失误，消除部门间工作结果相互抵消的弊病，工作流程大为缩短，一项完整工作的责任比较明确，效率提高，管理费用降低，也会令顾客满意。

（2）给予职工决策拍板的权利。日常业务的处理一改过去部门负责人指挥、员工干活儿的决策与执行分离的方法，由团队自主进行工作。在这种业务流程中，没有上司、下属之分，大家一起享有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地作出正确的判断。其结果是间接管理工作大为减少，决策变得迅速，顾客响应速度也大为加快。此外，还增强了职工的工作兴趣和对工作整体效果的责任感。

（3）业务流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作任务在细分化了的组织单位间流动，一个步骤未完成之前，下个步骤开始不了，这种“直线化”的业务流程使得产出周期大大变长。而如果按照任务本身的自然顺序，则往往是可以同时并进或交叉进行的。这样的“非直线化”工作方式，可以大大加快工作速度。

（4）为同一工作任务设置若干种进行方式。传统的做法是用一种方式对应某工作的处理全过程，因此需要考虑最复杂、最困难的情况，所有的情况均用此方式过一遍。而一般来说，复杂情况只占很小比例，因此这种做法浪费很大。与此相对照，按照不同情况分别设置若干处理方式，则工作会变得简洁，效率也可大大提高。

（5）工作任务超越组织的边界，在最适当的场所进行。在传统的组织中，工作任务完全被部门划分。为了使各部门之间的工作协调，又增加了许多不必要的非增值的协调工作。根据工作任务的性质超越组织界限、移动工作场所，可以省去许多非增值工作。甚至在有些情况下，还可以超越企业之间的界限。例如，宝洁（P&G）与销售其产品的沃尔玛通过计算机将有关信息联网，沃尔玛直接向宝洁传递产品的销售情况和库存情况，宝洁则根据这些信息决定什么时候应该生产多少、送多少货。

（6）尽量减少检查、控制、调整等管理工作。这些工作不增加任何附加价值，却耗费了企业大量的人力和财力。对美国某企业的调查表明，一个部门为了买3美元的电池，需通过上司批准、财务部门、采购部门等一系列手续，仅公司内的手续成本就花掉了100美元。公司内办公消耗品的购买手续所花费用往往高于消耗品自身的价值。企业流程再造的目的之一，就是只在有经济意义的时候才进行管理。