流程可以看做是一个“黑箱”，它使用资源（劳动力和资金），将投入（原材料、待服务的顾客）转换为产出（产成品、接受服务的顾客），如图4-5所示。在分析产品和服务的生产流程时，首先要定义分析的流程单位。

图4-5 组织中的流程

在医院的服务流程中，我们选择病人作为流程单位，在一家汽车制造厂的组装线流程中，我们选择车辆作为流程单位。流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型来确定的，例如，航班的乘客数、鱼罐头加工企业的鱼肉以及啤酒厂生产的啤酒数量等。

流程单位就是流程中的对象，它在整个流程中流动，从投入开始，最终转换为产出而结束流程。在给流程单位下定义之后，接下来就可以根据流程绩效的以下三个基本度量指标来评估一项流程：

（1）流程中累积的流程单位的数量称为库存（在生产中就是指在制品）。如果我们不只关注生产流程的话，库存也可以用于表示在餐厅中所有的顾客数量。(www.daowen.com)

（2）一个流程单位通过流程所需的时间称为流程时间。流程时间包括该流程单位可能等待加工的时间，因为其他在同一道工序上的流程单位（库存）也在争夺同样的资源。流程时间是一项非常重要的绩效度量，尤其是用在服务环境中。例如在医院，流程时间正是病人所关心的，它度量了从病人到达医院直到病人可以回家的时间。

（3）流程生产产品（如每个生产的单位数量）的速度称为单位时间产出或者生产率。流程所能达到的最大生产率称为流程能力。例如，一家儿童医院的单位时间产出就是一天服务500个病人，一家汽车制造厂的单位时间产出就是一天生产200辆汽年。

表4-2给出了流程的几个例子和它们对应的单位时间产出、流程时间以及库存水平。

表4-2 单位时间产出、流程时间以及库存水平的几个例子