大规模定制化（MassCustomization，MC）是一种旨在快速响应客户需求，同时兼顾大规模生产效益的运作战略。这种“Mass+Customization”的模式，将顾客个性化定制生产的柔性与大规模生产的低成本、高效率相结合，寻找两者的有效平衡点。率先应用大规模定制化的是戴尔公司，其最先注意到计算机用户对于个性化产品的需求，从而转变了传统的经营模式，使得顾客通过戴尔公司网站，可以自由选定他们所需要的主机、内存、声卡、硬盘、显卡、显示器以及扩音器等，配置属于自己的计算机。其他许多商业性公司，如ChemStation（工业肥皂）、米勒（家具）、雅戈尔（服装）、美泰（玩具）、丰田（汽车）等，也都是在其行业内发现了市场的客户化趋势，通过变革经营理念和业务流程，主动为顾客提供满足个性化需求的产品或服务，从而获得了商业上的成功。

所谓定制化（Customization），就是以客户为中心，通过各种渠道保持与客户的持续互动，收集客户数据，获得详细的有关客户行为和偏好的知识，从而为顾客提供满足其深层次需要的产品或服务。大规模定制化的实现，就是在最大化顾客满意度的基础上完成“产量规模”与“品种规模”的协同实现，基于模块化设计、产品平台、差异化延迟、柔性制造等策略方法，利用少量的产品模块配置出满足不同顾客需求的多样化产品，协调产品定制化的成本与产品多样化的竞争力，达到最优的平衡状态。因此，大规模定制化的主要决策之一，就是差异化定制点的选择。如图3-15所示，差异化定制点可在产品开发流程设计阶段、制造阶段和装配阶段中进行选择，而定制点越偏向上游设计方向，则定制水平越高，产品更接近于客户的真实需求，因此带来的顾客满意度与定制效益越高，但同时定制成本也就越高，涉及的设计生产活动也就越复杂，因此企业必须在定制成本与定制效益之间进行一定的均衡。

（1）装配定制（差异化）。这类定制要求可以通过将已有的零部件进行配置得到满足，常见于模块化程度高的产品，如汽车和计算机等。装配活动及其下游的活动是由客户订单驱动的。顾客需求的改变主要影响企业的零部件库存，而对产品制造过程几乎没有影响。

（2）制造定制（差异化）。这类定制要求需要企业根据已有的零部件设计，对零部件进行制造和装配后提供定制产品，必要时还需要对某些零部件进行适应性改变设计。顾客需求的改变可以直接影响到产品制造阶段。此时产品的制造不再仅仅是企业单方面的事，而是需要客户的参与，有时甚至还需要零部件供应商的参与。例如，客户直接参与产品物料清单的确定等。许多大型设备或模块化程度不太高的产品（如飞机、大部分机械产品、家具和服装等）需要用到这种定制方式。

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图3-15 大规模定制的定制点选择

（3）设计定制（差异化）。这类定制往往要求企业重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品，而这一过程通常由定制需求的顾客和设计开发企业共同完成，多数情况下还需要零部件供应商的参与。一些大型设备（如化工设备、水轮发电机）、特制的纪念品等产品通常属于这种定制。

差异化延迟策略，就是将本来需要设计定制或制造定制来实现的产品多样化，尽量向后推迟到产品的装配阶段来实现。这样的做法可以帮助降低企业的设计或制造成本，最重要的是能够通过风险汇聚（Risk Pooling）的效应大幅降低企业的安全库存总量及相应的库存成本。一个典型的案例就是惠普打印机的差异化延迟。惠普的打印机生产及客户化设计由温哥华的公司完成，然后通过北美洲、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。因为各国家用电源的电压不同，而惠普所生产装配的打印机电源通常只适应某个固定电压，因此惠普传统的做法是设计开发并分别生产适用于不同国家地区的打印机，但这种做法需要惠普的各个分销中心都有较高程度的安全库存量，以应对各自的市场风险。通过差异化延迟策略，将这种本来在设计制造阶段的差异化，延迟到了装配阶段，惠普适当地改进了打印机的结构设计，使得可以仅在温哥华生产通用打印机，然后将通用打印机运输到分销中心后，再由当地分销中心装配适用于所在地区的电源。这种延迟化策略帮助惠普减少了大量的安全库存量，从而每年节约了3000万美元左右的库存成本。