在产品开发流程的基础上，罗伯特G.库珀（Robert G.Cooper）在20世纪80年代提出了门径模型（Stage-Gate）的概念。简而言之，门径模型就是在流程中前后阶段之间加入审查控制点（即图3-4所示的Gate决策节点），从而决定开发活动是否推进到下一个流程阶段。在此审查控制点上，根据设定的项目判断准则，由各个不同职能部门的高级管理人员对前一阶段任务完成后提交的可交付成果进行质量评价与控制，从而作出一个合理的资源分配决策（如追加投入、保持现有投入、返工改进、终止开发项目）。

图3-4 门径模型示意图

加入了门径模型的产品开发流程，可以提高新产品的市场成功概率，能够及早避免不良产品开发项目，加速产品开发，如图3-5所示。

图3-5 门径模型的产品开发流程

门径管理流程在新产品开发管理中的优势主要表现在以下几个方面：(www.daowen.com)

（1）新产品开发的风险控制。首先，门径管理流程作为一个多阶段的新产品开发流程，每个阶段都有一个入口作为决策点，这就使得随着项目的进展，对技术风险和市场风险认识的加深，风险在每个阶段都降低了。其次，由于门径管理流程在各个入口处引入了更好的项目评估，及早发现潜在的可能失败的项目，并把更多的时间、精力和资源用于市场研究、定义产品以及顾客测试等重大的与成功有关的活动上，从而提高了新产品开发的成功率，降低了新产品开发的风险。

（2）项目的组合化管理。门径管理是将正确的项目纳入新产品开发的流程，即有效的组合化管理，其最重要的目标就是保证项目的组合和资源的分配都能反映企业的总体战略。门径管理流程在每一个阶段都有一个入口，这些审核性的入口有一套严格的评估体系，并分两步审核项目。在这一过程中，这些入口能够淘汰低劣的项目，并评出优先顺序，提高项目组合的整体质量，改善项目组合中的项目平衡状况，改善项目组合的战略一致性，从而实现组合化管理。

（3）合理安排有限的资源。门径管理能选准重点，做好优选工作，并将强硬的生/杀决策观点引入新产品开发流程中。将那些劣质项目剔除后，稀缺资源被重新分配到真正有价值的项目，从而将有限的资源集中在最好的项目上，避免了因有太多不成功的新产品项目而分化了企业有限的资源，导致有价值的项目得不到足够的资源。

（4）缩短新产品开发周期。根据某公司内部的研究显示，采用门径管理流程可以将时间和复杂性之间的关系曲线的斜率降低1/3，并且减少了1/3的内部的相互干扰。其最终的结果是对于简单的项目来说，该门径管理可以缩短1/3的项目周期，而对于复杂的项目来说，缩短的周期可大大超过1/3。

（5）跨职能的开发团队。多功能团队对新产品及时而有效的开发至关重要。门径管理要求每一个重大的新产品项目都有一个真正的跨职能部门的项目团队，拥有来自公司不同职能部门的积极参与、敬业的团队成员。并且，这些团队成员应当从他们的日常工作中解脱出来专注于该项目。也就是说，新产品开发是他们的全职工作，而并非日常繁重工作之余的任务。同时，这个团队必须得到上级管理层的授权，也必须对其行为的后果负责，报酬与取得的成果挂钩。团队领导要获得支配团队资源的正式的权威。