2.2.2.1 运营战略的概念

运营战略处于上述企业战略的第三层次，属于职能战略。因此，即使在同一企业总体战略下，不同部门由于所选择的业务战略不同，也必须制定与之相适应的运营战略。可以把它的概念简单表述为：企业为了实现总体战略而对生产运营系统的建立、运行，以及如何通过生产运营系统来实现组织目标所作的总体规划。它是在企业总体发展目标的指导下，具体规定企业在生产运营领域如何操作的问题，以保证生产系统的有效性，顺利地进行生产运营活动。

运营战略主要包括三个方面的内容：①生产运营的总体战略；②产品或服务的设计与开发；③生产运营系统的设计与维护。

2.2.2.2 运营战略的主要内容

1.生产运营的总体战略

企业生产运营的总体战略包括以下几个方面内容：

（1）产品（服务）的选择战略。企业进行生产运营，首先要确定的是企业将以何种产品（服务）来满足市场需求，实现企业发展，这就是产品（服务）选择战略所涉及的内容。企业产品（服务）选择正确与否，可以决定一个企业的兴衰存亡，必须对此予以高度重视。

企业向市场提供什么产品（服务），需要对各种设想进行充分论证，然后才能进行科学决策，此时通常要考虑以下几个因素：

1）市场条件。主要分析拟选择产品（服务）行业所处的生命周期阶段、市场供需的总体状况及发展趋势、企业开拓市场资源及能力、企业在目标市场的地位和竞争能力预期等。

2）企业内部的生产运营条件。主要分析企业的技术、设备水平，新产品的技术、工艺可行性，所需原材料和外购件的供应状况等。

3）财务条件。主要分析产品开发和生产所需的投资、预期收益和风险程度等财务衡量指标，此外还要结合产品所处的生命周期来判断产品对企业的贡献前景。

4）企业各部门工作目标上的差异性。由于企业内部各部门的职能划分不同，在共同的企业总体战略目标之下，各部门工作目标的差异性也是客观存在的，这种差异必然会对产品选择产生影响，增加工作难度。例如，生产部门追求高效、低耗地完成生产，倾向于选择生产成熟的、单一的产品；营销部门追求产品组合的宽度和深度，以适应消费者多样化的需求，倾向于新产品的不断推出；财务部门则更青睐销售利润高的产品选择。这些分歧的存在，从不同部门的角度考虑，都是为了企业的发展。这就需要企业在进行产品选择时综合考虑、全面协调。

除以上几个方面的因素外，企业在产品（服务）选择时还要兼顾社会效益、生态效益等方面的影响因素。

（2）自制或外购战略。企业进行新产品开发，或者建立或改进生产运营系统，都要先作出自制或外购决策。企业自制战略有两种选择：①完全自制，即建造完备的制造厂，购置相应的生产设备，进行组织生产所必需的人员招聘与配备，产品生产的各个环节都在本厂完成；②装配阶段自制，即“外购+自制”战略，部分零部件外购，企业建造一个总装配厂，进行产品组装。企业如果选择外购战略，就需要成立一个经销公司，为消费者提供相应的服务。

一般而言，对于产品工艺复杂、零部件繁多的生产企业，那些非关键、不涉及核心技术的零部件，如果外购价格合理，市场供应稳定，企业会考虑外购或以外包的方式来实现供应。

（3）生产与运营方式选择战略。企业在作出自制或外购决策之后，就要从战略的高度对企业的生产方式作出选择。正确的生产与运营方式选择，可以帮助企业动态地适应快速变化的市场需求、日益激烈的市场竞争、日新月异的科技发展，使企业能适应甚至引导生产与运营方式的变革。可供企业选择的生产与运营方式有许多种，这里仅介绍两种典型的生产方式。

1）大批量、低成本。这种战略适用于需求量大、差异性小的产品或服务的提供，在这样一个特定的市场上，企业采用低成本和大批量生产与运营的方式，就能够获得竞争优势，特别是在居民消费水平普遍不高的经济发展阶段的国家（地区）。20世纪初的福特汽车公司首创流水线生产，现在的沃尔玛公司的低成本、大规模生产方式的选择，都是这一战略执行的典型代表。

2）多品种、小批量。对于消费者的需求多样化、个性化的产品或服务，就不宜采用大批量生产的方式，而更适合采用小批量的顾客定制方式。这种方式最早出现于20世纪80年代初，它兼有大批量生产的低成本优势和单件小批量生产适应消费者个性化需求的特点，是介于大批量生产与单件小批量生产与运营方式的一种中间状态。当前，许多著名的企业，如丰田、惠普等公司，都采用这种生产与运营方式。

除以上两种较传统的生产与运营方式外，可供企业选择的先进的生产方式，如敏捷制造、JIT、计算机集成制造等，将在后续章节中作详细介绍，此处不再赘述。

2.产品开发与设计

企业在产品或服务选择的基础上，要对产品或服务进行设计，以确定其功能、型号和结构，进而选择制造工艺，设计工艺流程。随着现代科技的快速发展，产品生命周期总体上有缩短的趋势，研究与开发的重要性日益彰显，不断推出新技术、新产品，成为保障企业生存与发展的重要条件。按照产品或服务开发与设计的发展方向，可将该战略分为以下四类：

（1）技术领先者或技术追随者。企业在进行产品或服务开发与设计时可以通过自主研发来掌握新技术，以开发设计产品或服务，也可以通过学习技术领先者的技术来开发、设计产品或服务，做技术领先者或技术追随者是产品或服务设计时的两种不同选择。对于制造业来说，做技术领先者需要不断创新和大量的研发投入，因而风险较大，但一旦成功则可获得较丰厚的回报，可以在竞争中处于领先地位；做技术追随者主要是学习新技术，仿制别人的新产品，因而相对投入少、风险小，但相比技术领先者投资回报率低，并且容易在技术上受制于人。当然，通过努力学习，对别人的技术和产品进行改进，也有可能形成竞争优势。

迈克尔·波特教授曾经将研究开发战略与企业竞争战略联系起来，通过研究得出结论：技术领先者和技术追随者，在获取成本领先优势或差别化优势方面各有特点，技术领先者是易于获得竞争优势的，但技术追随者也可获得优势，如表2-2所示。

表2-2 研究开发战略与竞争优势

（2）自主开发或联合开发。自主开发就是企业根据对市场的分析和预测，依靠自己的技术力量进行新技术、新产品的研究开发，从而开发出适应消费者需求的产品。联合开发则是指企业通过与合作伙伴或其他机构联合开发新技术、新产品。自主开发对于企业规模大、研发能力强的行业领先者很有吸引力。而联合开发则成为实力稍逊企业的理性选择，它们可以通过联合实现资源聚合，实现联合各方的共赢。此外，对于一些复杂的产品或技术，由于涉及知识前沿，投入巨大，周期较长，联合开发的适用性更强。

（3）外购技术或专利。如果企业没有条件进行独立研究开发、联合开发，或者研发成本、风险过大，就会考虑外购先进的技术或专利，借助企业外部的研发力量，增强企业自身的技术实力。企业通过购买大学或研究所等的研究成果，可以节约研发投入，降低研发风险，同时缩短产品开发与设计的周期。但要注意的是企业在购买或引进技术或专利后，要加以消化、吸收和创新，以形成特色。(www.daowen.com)

（4）基础研究或应用研究。基础研究就是对某个领域的某种现象进行研究，但不能保证新的知识一定可以得到应用。基础研究成果转化为产品的时间较长，投资比较大，而且能否转化为产品的风险很大。但是，一旦基础研究的成果可以得到应用，则会对企业的发展发挥巨大作用。应用研究则是企业根据市场需求状况选择一个潜在的应用领域，有针对性地进行研究活动。应用研究实用性强，较容易转化为现实生产力，但应用研究一般需要基础理论的研究成果。例如，空气动力学的研究属于基础研究，而赛车车型的研究则属于应用研究，它是以空气动力学为基础的。

3.生产运营系统的设计与维护

生产运营系统的设计与维护是企业战略管理的一项重要内容，也是企业战略实施的重要步骤。生产运营系统的设计与维护主要有四个方面的内容：选址、设施布置、工作设计、考核与报酬。

2.2.2.3 运营战略框架

运营战略在整个企业战略中处于职能战略层，在企业的经营活动中处于承上启下的地位。承上是指运营战略是对企业公司战略、业务战略的具体化，启下是指运营战略作为生产运营系统的总体战略，推动系统贯彻执行具体的实施计划。因此，运营战略不是一个孤立的单元，而是整个企业系统的有机组成部分，可以通过整个运营战略框架来对运营战略进行横向、纵向系统的分析。横向体现生产运营战略与企业其他部门的联系，纵向体现生产运营战略与顾客的联系，从产品设计、物料采购、加工制造，直到市场销售。

生产运营战略将企业资源与市场需求有机联系了起来。首先，确定顾客对新产品和现有产品的需求状况，包括产品的质量、性能、价格和交货期等，并确定它们的优先级别。然后，要明确企业生产运营的重点，并与顾客需求的优先级别相一致。最后，生产部门动用所有的能力，努力实现生产以满足顾客需求，赢得订单。所以，生产运营战略框架体现了从发现顾客需求到满足顾客需求的生产运营流程。

2.2.2.4 运营战略的制定与实施步骤

制定运营战略时，需要考虑许多影响因素。这些因素可分为两大类：企业外部因素和企业内部因素。企业外部因素包括国内外宏观经济环境和经济产业政策、市场需求及变化、技术进步和供应市场。企业内部因素包括企业整体经营目标与各部门职能战略、企业能力等。

生产运营战略决策是个复杂的问题，它虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等，否则将会影响到整个企业的生存和发展。作为一个生产运营管理人员，在制定生产运营战略时，必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分析。

1.运营战略的制定程序

由于生产运营战略是职能战略之一，所以它必须在企业公司战略、业务战略制定之后才能制定。一般而言，生产运营战略的制定程序如下：

（1）编制制定战略任务说明书。说明书应包括运营战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容。

（2）进行环境分析。这是企业制定战略时必须首先要做的工作，包括外部环境和企业内部条件。通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁，通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。此外，还要对企业制定的公司战略、业务战略进行系统分析。

（3）制定战略目标。根据企业的战略使命、企业的公司战略目标和业务战略目标，在环境分析的基础上，进一步确定企业生产运营战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。

（4）评价战略目标。为保证生产运营战略目标的科学性，对企业确定的运营战略目标要进行全面的综合评价。评价可以根据企业的生产运营实际情况，运用定性、定量的方法进行分析。

（5）提出备选方案。在环境分析的基础上，根据企业生产运营战略目标拟定出备选的运营战略方案。备选方案的数量需要考虑企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现方案的差异性。

（6）选择战略方案。对企业拟定的备选方案从成本、收益、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估，运用定性、定量分析的方法，以形成对备选方案的综合评价，作为企业选择生产运营战略的依据。

（7）组织实施。为了更好地实施运营战略，应根据选定的战略方案制定具体的方案实施计划，建立协调和控制机制。另外，还需发动企业员工，调动员工参与战略实施的积极性，确保战略目标的实现。

2.运营战略的实施

企业制定出运营战略后，就进入了实施阶段。运营战略实施是运营战略管理的关键环节，是动员企业生产运营系统的全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着运营战略的方向和所选择的途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业运营战略目标的过程。企业运营战略的实施步骤如下：

（1）明确战略目标。运营战略是根据企业经营战略来制定的，在企业战略中已经明确了生产运营粗略的基本目标。在运营战略的实施中，还要把目标进一步明确。运营战略的目标主要包括产能目标、品种目标、质量目标、产量目标、成本目标、制造柔性目标和交货期目标。

（2）制定实施计划。为确保运营战略目标的实现，企业还要制定相应的实施计划。在生产运营管理中，生产计划是整个计划体系的龙头，是其他计划编制的依据。

（3）确定实施方案。计划明确了生产运营的方向，但要具体实施还要确定相应的行动方案。通过所选择的实施方案进一步明确实施计划的行动，从而使计划目标落实到具体的执行过程中。

（4）编制生产预算。企业生产预算是企业在计划期内生产运营系统的财务收支预算。编制预算是为了管理和计划控制的目的，确定每一项活动方案的成本，是企业实现运营战略目标的财务保证。

（5）制定工作程序。工作程序规定了完成某项工作所必须经过的阶段或步骤的活动细节，具有技术性和可操作性的特点。为了制定最佳的工作程序，可以借助电子计算机、关键路线法、线性规划、目标规划等科学的管理方法。