自1995年踏上自主品牌之路，作为家纺概念的首倡者和国内家纺市场的开拓者，宁波博洋集团不仅做大了家纺品牌，还创造了一个规模庞大的服饰品牌军团。目前，博洋旗下有十个家纺类和服饰类品牌，2000余家品牌专卖店和3000余家销售网点，连续5年保持50%以上的高位增长，单品牌年销售超过2600万件。集团主力品牌之一的“博洋家纺”品牌被评为"中国家纺行业第一品牌”、“中国名牌产品”，并与集团属下服饰品牌“唐狮"双获“行业销售十强”与“中国500最具价值品牌”，品牌价值逾60亿元。

博洋的发展既不是跳跃式的，也不是快速冲顶的模式，而是一条平缓上升的曲线，它总是不断地修正发展战略，不断对品牌进行投资。博洋是专注的，它坚持走自己熟悉的纺织品、服装类的品牌之路。

博洋的多品牌战略基于需求的多样性。博洋至今在服饰领域推出了6个品牌，以不同的定位，横向、纵向地覆盖整个市场，而不是仅仅以高、中、低档三个品牌介入，并且未来将推出更多的品牌，充分地占领服饰行业细分市场。

有很广泛的人群希望以低价享受高品质的品牌产品，同时又能代表年轻而不张扬的个性，博洋推出了“唐狮（TONLION）”。而"ITISF4（艾夫斯）”品牌则趋向于更时尚、更城市化的一群年轻人。“DME（德·玛纳）”单纯聚焦于时尚女装领域，“33LAYER（三十三层）”女装则定位于高端，追求限量版设计成衣品牌，满足于更为精致、注重设计质地的白领女性。"SELFTREND（涉趣）”鞋主要专注于时尚女鞋类，满足都市年轻人对舒适与时尚的双重需求。

同样在家纺产业里，博洋旗下的“BEYOND（博洋家纺）”品牌代表的是最大众的高品质、多样化、中等价位的家纺品牌；“C-DODO（棉朵）”则以自然花卉为基本元素，满足的是浪漫、田园情节的消费需求；“HIPPNER（喜布诺）”代表的是高品质的专业睡眠用品，时尚、简约风格和更人性化的中高端产品：“I-W1LL（艾维）”则以满足标准化、多样化面向商场超市的家纺类产品。

如此众多且细分复杂的多品牌战略，对博洋来说是长远的战略谋划，是整个产业做大做强的有效途径。一方面，博洋专注于强化自身的核心竞争力，强化品牌逐一占领细分市场；同时，多品牌战略符合产业发展规律。而从经济学角度看，多品牌的运作能产生典型的规模经济。

唐狮给宁波服装业带来的创新是革命性的：它的虚拟化经营彻底摆脱了传统宁波服装企业高投资、高风险、低效益的老路子；它的全面特许加盟形式最大限度地发挥社会经营力量的作用；它的国际大众化品牌定位使宁波服装市场更加宽广。

1999年，唐狮以大众化的休闲服路线开始在江浙沪一带全面启动，各地专卖店、加盟商如雨后春笋般冒了出来。目前，唐狮在全国开设有1000多家专卖场和加盟店，年销售服饰量在2600万件以上，是目前宁波服装企业中销售服饰数量最大的品牌，在国内服装业中也是销售最大的企业之一。

唐狮一直以来坚持做中国服装界的“可口可乐”，其目标是最大众化的简约、时尚品牌。它的成功，首先是找到了正确的市场定位，打造大众化市场的品牌；其次，唐狮在经营模式上全面实行市场化运作，使服装品牌走出高投入、高风险的传统模式。

但是，博洋没有策略性地侧重于哪一种终端营销方式。事实上，博洋在1997年即已经启动特许经营的商业模式。对于博洋来说，重要的是作为店铺的商业运作规范，无论是直营还是加盟方式，如果有区别，那主要体现在资金和投资回报的安排和考虑中。博洋的态度是谨慎地去开设一家店铺，同样谨慎地去关闭一家店铺，通过资金流和投资回报的计划，可以确保资金的安全性。博洋同样强调品牌远景价值与当前收益之间平衡，认为一味地追求任何一方都是危险的行为。

随着品牌与子公司的增多，公司面临着分权与组织复杂程度的增加，可能会出现职责不分、品牌界线模糊、形象混乱甚至导致品牌资产流失。博洋适时进行企业变革，为适应品牌长远的成长战略建立了相应的职能机构：品牌公司负责品牌的拓展与正常的运转，采购平台掌握充足的社会资源为各品牌提供服务，信息中心提高企业的决策速度与竞争能力，品牌运管部门则对品牌的定位、形象体系以及品牌推广进行监督与管理……(www.daowen.com)

对博洋旗下的每个子品牌来说，其背后有一个大型的成功母体，这个母体的核心是“博洋文化"。“博洋文化”其实是集团上下共识的价值观——“和亲一致，创新进取”。它强调亲和、友善，倡导一个快乐、融洽的工作环境，每份工作都应被尊重，包括尊重员工的工作业绩与个人的创造能力。

从品牌策略上来看，“唐狮”坚持做中国服装界的“可口可乐”，它几乎能满足所有这种心态与认同这种精神的消费者，从设计上也正努力做成大众化的简约，并能总结流行前沿时尚元素。近几年出色的业绩也证明，这是正确的定位战略。“唐狮”连续5年实现100%速度递增，实现单品牌年销售13亿元，并以29.74亿元的品牌价值被世界品牌实验室评为“中国500最具价值品牌”。

校园作为人群密度最集中，人群同质化最高的地方，聚集着一群思维活跃，热衷于消费，时尚敏感度强的年轻人，他们是流行服饰行业的主流顾客群。服装品牌如何抓住这类人群.直接决定企业未来的发展空间。唐狮作为服装行业的知名品牌，适时地抓住了这一消费人群。同时，公司在品牌营销方面积极开展新媒体的营销，并在区域市场积极开展校园艺术节以及着力考虑培养大学生社会活动能力的交互性活动，在合适的时机，以新营销模式进行品牌推广。

2004年开始，博洋集团又独创性地提出了“品牌商业”经营思路，斥资数亿元并购、新建大型百货商店和以管理输出的模式间接控制商业终端，开始了进军百货业的计划。

博洋进军百货业主要基于两点考虑：一是利用这些终端市场巩固和开拓集团已有的家纺、服装系列品牌，尤其是二线城市和乡镇市场。二是利用传统百货业面临升级和变革的机会，打造博洋独有的“品牌商业模式”，确立博洋在每个城市当中的商业品牌地位。

在宁波，纺织、服装企业从工业生产走向商业终端.博洋并非第一家。事实表明，这些企业的这种经营方式转变，不但使其经营规模得到迅速扩张，所购置的商业地产大幅升值，更重要的是，企业货款被拖欠及经营自主性不够等问题也迎刃而解。由于是自主经营，企业产品适应市场化的程度大大提高。

当前商业存在两种极端，一是大型超市和专业连锁商场蒸蒸日上，开始出现过度竞争；二是传统百货业逐渐衰弱。为什么？原因是传统百货业的经营模式出了问题。

博洋目前正在实施一项名为“品牌商业模式”计划，用于整合和改造传统百货业。按照计划，博洋收购、整合或新建的每一个大型商场都将成为一个个性化的品牌商场，强调差异化经营。根据每个商场所在城市的特点和需求，设立独立品牌，而不会因为其隶属博洋而搞类似的连锁商业。

目前除已经开业的3家大型百货商场外，即将开业及正在洽谈中的还有4— 5家。预计三年内博洋将会拥有10家以上大型百货商场，10年内达到50家以上的大型百货企业集团。博洋计划通过这些商业终端，使自己的纺织、服饰品牌在全国的销量三年内翻一番，五年内翻两番，10年内翻四番，使整个商业板块销售收入达100亿元以上。其中20%以上的销售产品要产自宁波，从而推动宁波工业经济的进一步发展。

10年前，博洋集团以家纺产品大举进入国内市场，并带动整个行业蓬勃发展。5年前，博洋以服饰休闲化、多品牌战略，带动了宁波服装业的第三次腾飞。而这次博洋创新传统百货业，也将为宁波经济注入新的活力，给宁波产品带来更多的市场和竞争力。博洋人正是以这种专注与激情走出了一条自己的企业发展之路，并努力实现“打造行业最强势品牌”的梦想。