依托总体发展定位和战略目标，确定了炼油厂平衡计分卡四个层面的具体目标，根据各层面的细化目标，结合炼油厂的实际情况，构建指标考核层的衡量指标。

1）财务层面

财务状况往往反映企业的经营成果，现代管理要求进行财务披露，将战略目标的制订和执行具体到财务目标，一套优秀的战略都是为了实现企业良好的经营，二者之间互相联动，战略目标无疑也是对财务的驱动，最终反馈至企业的员工、股东乃至社会都是对财务成果进行一定的说明，财务上的绩效起到关键作用，而其他层面无论表现得如何优秀，作为层面之间的闭环连接点都是财务最终的落脚点。财务指标作为成果性指标，反映的往往都是一个时点性的指标，并不能深入说明全员在整个企业运作中的贡献度，但是依托平衡计分卡可以使全员在其他层面的贡献都反馈至财务层面。

（1）提升利润总额

财务是传统绩效评价体系的主要构成要素，在平衡计分卡绩效评价体系中要求财务目标明确，必须满足G炼油厂的上级股份公司对其的要求。G炼油厂是青海油田的直属单位，主要负责成品油、甲醇、聚丙烯等化工产品的生产与销售，其财务层面主要目标为保持企业健康持续发展，持续提升公司盈利水平，从利润角度来看，按计划完成以保证企业盈利水平。

（2）增加营业收入

与利润相关的财务指标有收入指标与成本指标，依托战略目标做大做强化工，G炼油厂收入可以分解为两部分：第一部分是按照预算年度的原油加工量计算出产品量，再按照销售价格预算收入；第二部分是生产的高附加值产品收入按照市场销售确认收入，其中高附加值产品主要包括甲醇、聚丙烯。因此增加营业收入目标主要包括原油加工量和高附加产品加工量，按照油田下达年度指标完成。

注：高附加值产品加工量=甲醇加工量+聚丙烯加工量

（3）降低运营成本

与利润相关的财务指标有成本指标，目前G炼油厂的成本指标主要包括炼油的加工费、甲醇加工成本、聚丙烯加工成本、耗费的直接材料和辅助材料；其费用指标主要包括销售费用、办公费、印刷费、油料费、水电费、技术服务费、通信费、网络维护费、差旅费、其他费用等，为此将成本和费用的节约率作为实现低运营成本的手段。

为此，G炼油厂财务层面的指标依托战略目标，提升盈利水平，做大做强化工，其指标体系建立见表7-1。

表7-1　平衡计分卡财务层面绩效评价指标

2）客户层面

无论哪个行业，只有做到充分了解客户，才能在市场竞争中取得优势，占据最有利的市场地位。炼油厂的客户层面主要关系产业链下游的客户消费倾向，以保证相关者利益最大化。对于下游客户，G炼油厂高层管理者应该清楚地认识到自己的客户群体，明晰整个市场状况。近几年，G炼油厂积极推行阳光销售，细分客户，培训销售员工的业务能力和素质，进行市场公开竞价，将被动的销售模式转变为主动出击，从客户获得炼油厂发展的利润，提升炼油厂的整体经营绩效，为此客户对炼油厂的产品和服务满意是提升利润的根本保障，将客户满意作为衡量客户层面的基本指标。石油生产环境的外部因素影响过大，主要包括原油杂质和机械故障等情况，就会出现生产的滞后性和供应的间断性。同时前些年由于受到市场冲击，其销路不畅，导致炼油厂的库存压力过大，险些造成停产。如果停产，产品不能及时供应给客户，必将造成客户的损失，炼油厂的信誉将会受到损失，严重影响企业长期规划。为此，应该充分考量客户对炼油厂的满意度，保障客户需求，持续提升客户的信赖程度，同时，客户之间的互相宣传，能够为炼油厂吸引更多的客户。这些目标组成一个因果关系链条，其分析如图7-4所示。

图7-4　客户层面分析图

（1）客户满意服务

炼油厂的产品主要包括成品油和一系列高附加值产品，由于生产工艺的技术水平和原材料的优劣程度能够影响其产品的品质，尤其是高附加值产品在市场上的份额获得更是依赖于客户的口碑，如果品质能够满足客户的需求，其产品面临市场的被购买机会就大大增大，这样客户就会给出合理的评价，以促进炼油厂自身不断发展。炼油厂的高层管理者应该关注销售队伍中客户的口碑，年客户满意度调查结果，能够直接体现销售队伍在本年所做的贡献。

（2）拥有忠诚的客户

在一个企业客户管理的体系中，真正带来大额盈利的并不是所有客户，而是“客户金字塔”结构中的上层和中层的客户群体，本书将客户按照其创造收入占总客户创造收入的比例划分为A级（0.5%以上）、B级（0.2%以上）、C级（0.2%以下）客户群。

为了使客户满意应该重点拥有忠诚的客户，与其保持长期合作关系。往往发展一位新客户的难度和所付出的代价都远远高于维持忠诚客户，为此应该重点考核考评期间A级客户群体较上年的占比，以反映考评期间客户对炼油厂的依赖程度，从而持续购买产品，提升整体盈利水平。

（3）获得新的客户

炼油厂可持续发展，不断提高自身能力就必须加大新客户的开发获取，这样才能保证新鲜血液的进入，实现长期可持续发展。客户的进入不可能直接达到A级水平，为此通过设定B级客户群，作为潜在发展客户，通过考评进一步促进客户数量不断增大。

为此，G炼油厂客户层面的指标依托战略目标，保证产业链下游的客户消费满意度，以达到炼油厂健康持续发展。其指标体系建立见表7-2。

表7-2　平衡计分卡客户层面绩效评价指标

3）内部运营层面

石油产品的开发，本身就是以安全和环保为底线，作为G炼油厂其环境友好型和安全持续型的方针是战略指导下的基础目标，要想实现安全环保“零伤害、零污染、零事故”的目标，就必须依托企业内部控制体系，以及中石油所倡导的HSE管理体系，通过深入排查安全生产中的隐患因素，分析造成环境污染的关键因素，确保战略目标的实现。企业如果要得到安全环保下的持续生产，其产品提供给客户也必须符合这一要求，产品的质量管理显得尤为重要。员工在炼油厂的大环境中工作，其人身安全得到保障和所受到危害降到最低，才能有利于炼油厂的可持续发展。倡导绿色健康的职工生存环境，在国家层面不断突出这一战略目标，生态文明建设也与时俱进。为此将安全和环境纳入炼油厂的内部运营层面是生产持续性的基础，显得尤为重要。同时，由于石油行业的特殊性，G炼油厂内部流程主要是指优化装置加工流程，保证装置长期满荷、优质运行，保障产品推向市场，以获得客户，以此为目标设置衡量指标。(www.daowen.com)

（1）安全保障

生态文明的建设立足于企业，这是国家战略的基本要求，G炼油厂作为炼化类企业，由于其特殊性，大部分炼化产品和介质具有易燃、易爆的特点，导致其生产过程的安全风险极高，需要有强有力的安全措施。近些年来，炼油厂积极响应中国石油集团HSE体系的号召，突出内部审核，对安全的源头进行控制，将安全保障作为内部流程层面的细化指标，以现实炼油厂的可持续发展。

石油产品的质量安全至关重要，直接关系到环境和健康。产品生产完成后，以炼油厂质检科的检测结果为准，确保出厂产品质量全部合格。

G炼油厂积极推进集团HSE体系建设，通过每月的滚动审核，将审核细化至日常，每年集中审核，对重大问题进行梳理，两者相结合做到炼油厂自身内部的自检和自查，将安全隐患的源头排查工作深入全员的思想意识。同时，作为青海油田和中国石油炼化公司的下属企业，集团内部都会对HSE体系的建设做到内部审核，提出整改意见，对于提出的立项整改的项目，应该做到重点安全隐患处理，全员努力整改，将安全问题消化于根源，而对于整改的效果直接反映炼油厂在安全方面所做的工作，为此设置隐患项目整改达标率，进一步说明安全问题的严肃性，重点突出对问题整改的实施效果。

其中，已达标整改项目指月度和年度审核根据预定整改进度和现期完成情况；应达标整改项目数指根据审核结果，年度内将安全问题立项，同时根据预期进度安排本年度应该达标的项目总数。

同时，作为炼油厂应该对安全问题零容忍，因为一旦出现重大伤亡事故，都将对企业造成严重的声誉影响，从而导致企业在市场上的竞争处于劣势。因此，安全性指标应该为否定性指标，若发生安全事故造成人员伤亡、建筑物受损，安全保障目标下的指标为零值，这样进一步增强炼油厂在生产经营过程中对安全的重视程度，全员能够牢守安全底线，杜绝安全隐患于生产过程。

（2）环境保护

为了促进石油炼制工艺的技术进步和可持续发展，国家于2015年4月发布了《石油炼制工业污染物排放标准》（GB 31570—2015）。G炼油厂的日常生产过程中大气是污染物排放的主要门户，废水排放对整个水体的影响极大，废物的处理主要对大地的地下水、土质造成不利。

将生产装置运行消耗的原材料所产生的工艺废气和辅助生产所产生的燃料废气作为重点监控对象，对水资源的消耗，通过装置的运行形成了含硫、含酚、含盐、含油废水，其如果直接排放将造成整个水系的严重污染，严重影响该地区的生态。伴随着水资源的利用，固体沉渣废物主要为污泥、浮渣，催化重整装置的运行产生废硅胶、废活性炭，催化裂化装置产生废分子筛、燃煤锅炉炉渣和煤粉炉的粉煤灰等。其中主要有COD值合格率、特征污染因子pH值、特征污染物（甲醇、石油类、硫化物、氨气）含量、废气排放指标。

环保事故的监管主要来源于外部，国家对于环保事故分为一般、较大、重大和特大环境污染事故，一旦环保事故发生都将直接或者间接地影响周边居民和炼油厂内部员工的健康，虽然危害较小的事故不能直接作用于被害对象，但不利于国家整体发展、不利于子孙后代的发展，应该关注任何环保因素，杜绝不利于环境保护的因素。同时，青海油田作为上级单位，由于全国对环境保护的力度加大，对G炼油厂每年的要求为排放达标做到生产日常无不达标，故环保指标以排放达标率为准，任何较小的污染排放都应得到足够的重视。

（3）优质运行

因为石油化工行业的特殊性，G炼油厂每年都要进行停工检修工作，主要包括大修和日常维修。大修主要对产品升级而进行的一系列装置改造工程，在这期间就有施工队伍前来竞标，与此同时，G炼油厂应与优秀施工队伍建立战略合作伙伴关系，在保证安全的前提下确保检修工作按质按量完成，停工检修的效率将影响炼油厂的运行。G炼油厂目前以“每周车间自查整改一次，每周集中检查一套装置”的方式做到全面自查、重点检查、经验共享、问题共勉。强化基础资料管理、维护保养管理、计划检修管理、腐蚀管理，以保障设备完好率、仪表完好率、泄漏率、控制率。同时，日常维修中出现的严重问题并不是某次的事故，应该是日常检查不细致，积累形成事故，将日常维修中影响装置运行的时间加入考评，有利于加强日常维修力度和提升有效率，保证设备装置优质运行。

为保证装置长期、满荷、优质运行，以获得客户，将生产受控工作真正落到实处，炼油厂目前将操作平稳率从DCS系统上采集过来设置到TM系统中，结合装置历史运行情况设置操作参数上下限。自动监控超限情况，汇总超限次数，并报警或提示，同时自动统计超限时点，改变过去靠查看历史趋势进行人工手动统计、工作量大、统计不完全等情况。同时，系统上线前炼油厂对平稳率的考核只限于A类指标的考核，上线后通过自动采集数据把B类、C类指标也纳入了平稳率的考核，系统依据操作参数平稳率，实现自动考核。可根据运行波动曲线分布，及时缩减上下限带宽，提高操作苛刻度。具体考核根据各装置运行情况，采用DCS控制或具有采数功能的常规仪表控制的装置，使用计算机计算平稳率。每日对炼油厂控制点抽查统计操作平稳率，其来源主要是计算机的采集、分析、运行结果。同时，炼油厂对原油的加工主要是进行能源加工转换，根据能量守恒原则，其加工过程存在的损失为加工损失率，反映了在能源通过装置运行和人为操作阶段能源的损失程度，进一步说明了炼油厂原油加工的技术和管理的水平，对炼油厂的经济效益影响很大，其主要加工转换装置有常减压装置、汽油醚化装置、重整装置、加氢裂化装置、催化裂化装置。

为此，依据战略目标以安全和环保为基准，优化装置加工流程，保证装置长期、满荷、优质运行，设置内部运营层面的绩效评价指标见表7-3。

表7-3　平衡计分卡内部运营层面绩效评价指标

4）学习与成长层面

企业在运作过程中，所有关键环节的控制都由员工完成，所以员工是企业运行的助推剂，而员工的学习能够提升技能和水平，员工的成长便是企业的成长和发展，平衡计分卡将学习与成长纳入单独层面进行绩效评价，足以说明其重要性。企业长期拥有优秀员工才能不断地促进企业战略目标的实现和经营成果的壮大，而要保证这些就必须依赖其员工队伍长期稳定，老员工的离职和新员工的入职，都反映了企业的文化、制度、发展对员工的吸引力，员工如何认可企业，为了企业不断奋斗，必须要考量的便是企业到底能够为员工保障多少利益，而如何开展学习与成长层面的发展尤为影响一个企业的发展前途，因此G炼油厂目前和未来成功的关键因素是学习与成长层面，这是炼油厂持续发展的核心力量。员工的素质和能力在炼油厂能否取得较好的结果是至关重要的。首先应该确保员工的能力，员工的能力得到提升才能促进炼油厂的发展；其次，G炼油厂位于高原，其员工队伍的稳定是保证企业持续发展的关键因素；最后，拥有一个良好的公司环境，使员工能够得到企业认同感，能够更好地为企业服务。

（1）人力资源结构优秀

G炼油厂员工总数为1 466人，其中男员工918人，女员工548人，大中专以上学历917人；管理人员185人（副处级以上7人），专业技术人员259人，操作与服务人员1 022人，高级职称44人，中级职称216人，初级职称212人；高级技师13人，技师52人，高级工716人，中级工33人，初级工31人。G炼油厂举办各类培训班，其中包括特种作业培训和岗位需求矩阵培训工作，同时，组织操作人员上岗考试。在炼油厂的工作人员职称主要是炼油厂管理人员和少部分生产人员获取的，其在一定程度上表示炼油厂人员管理水平，而技工主要是炼油厂基层工作人员获取的，主要保障生产流水线的技术操作水平，代表着炼油厂生产基层员工的能力水平。为此，考核炼油厂的员工素质主要是对管理人员和技术人员水平的考核，能够体现炼油厂人力资源的结构，用职称和技工等级占员工总数之比对人力资源结构进行考核。

（2）拥有忠诚的员工

创造一个良好的企业环境和企业文化对员工具有极大的吸引力，任何一个员工做出离职而选择另谋高就，必然有其理由，要么是企业自身的原因，要么是员工不能适应，通常情况下是很难挽回的。可是离职员工大多数并不会以此为荣，是什么原因使员工做出如此决定？同时，G炼油厂位于高原地区，对员工身体承受能力的要求也是比较高的，拥有稳定的员工队伍对炼油厂的发展变得迫不及待。

（3）保障员工的利益

G炼油厂有基层工会13个，由于员工工作岗位在高原，每年会有各类假期，主要包括健康疗养、有毒有害岗位疗养，并支出一定的疗养费用；同时，炼油厂本着关爱员工的原则，认真实施“送温暖”工程，为炼油厂的职工办理家庭救助，发放救助金，困难职工、遗孀等助困金，对炼油厂内新生儿进行慰问，发放独生子女费，根据炼油厂职工子弟的高考结果发放子女慰问金，以促进炼油厂员工工作的积极性。

为此，依据战略目标保证人力资源结构，提升队伍素质，以人才出位为目标设置学习与成长层面的绩效评价指标，见表7-4。

表7-4　平衡计分卡学习与成长层面绩效评价指标