在企业绩效评价和考核中引入价值管理并不断加以改进，将从根本上改变传统的以利润、产值等财务指标为核心的财务管理体系，促进企业管理升级和战略提升。

1）改进价值管理将提升财务战略

现代企业财务战略管理的核心是价值管理，改进价值管理将重塑包括公司战略制订、组织架构建设和管理流程重组在内的战略性管理体系，通过强化企业的资本成本和价值创造理念，促进企业建立以价值管理为核心的现代企业财务战略，适应市场经济的需要。

2）改进价值管理将改善企业治理机制

改进价值管理有助于企业更加关注股东价值的创造，有利于企业建立良好的治理机制，协调好企业股东、管理层和员工等利益相关者之间的关系，形成严格的资本纪律，避免出现只注重规模扩张、不考虑真正的价值创造，投资规模与投资收益不成正比，导致资本回报率低下，甚至使企业陷入困境。

3）改进价值管理将促进财务目标转换

改进价值管理改变了“会计利润至上”的传统财务目标，使得企业价值最大化成为财务管理各主要职能的统一目标，引导人、财、物等各项经济资源在企业内部进行更有效的配置，有利于使经营者利润与股东利益协调一致，维护股东权益，使企业协调地运行和管理，避免企业财务决策与执行之间发生冲突。

4）改进价值管理将提高管理决策水平

改进价值管理要求企业改变传统的管理方法，将关注焦点集中在战略上，有利于引导企业转变发展方式，增强价值创造理念，提高管理决策水平。比如，将促使企业投资于预期回报率高于资本成本的项目，减少低收益投资；促使企业努力降低产品成本，充分利用经营杠杆，提高销售收入的增长，从而尽可能在保持资本结构不变的前提下提高税后经营利润；促使企业追求最优的资本结构，降低资本成本率，以最低的资本成本筹集企业发展所需资金；促使企业避免资本支出规模过大，积极处置闲置资产，提高资金使用效率，加速资金周转，避免资本沉淀；促使企业提高投资决策质量和效率，自觉调整业务结构，扩大价值创造能力强的业务等。企业通常需要多管齐下，实现价值管理的改进。

（1）企业领导层重视(www.daowen.com)

将绩效评价和价值管理有机整合，引进综合绩效评价方法、平衡计分卡和经济增加值等管理工具，不仅是一种管理评价体系的变化，还是一种改变企业管理理念和行为的手段，涉及企业管理的各个层面和利益调整。企业领导层应当予以高度重视，对以价值管理为核心的评价体系提供强有力的支持，以实现企业管理重心和模式的真正转变。

（2）企业员工全员参与

改进价值管理不应当被理解为是财会部门的事情，它需要企业全体员工的共同参与。领导层在有关价值管理方案决策中，应当充分听取有关专家的意见，积极鼓励中层管理人员和一线员工参与具体方案的设计；在有关价值管理方案实施过程中，应当确保全体员工深刻领会综合绩效评价方法、平衡计分卡和经济增加值等内涵，保持信息沟通渠道的畅通，并能够及时掌握每个员工对企业价值的贡献，以实现价值管理方案在企业内部各个层级上保持一致。

（3）科学有效组织实施

改进价值管理的实质是对企业生产经营的各个环节进行价值链再造，涉及对企业人、财、物进行重整或者重组，因此科学组织实施十分关键。一是应当根据企业规模、发展阶段、经营实际和行业特点选择合适的参照企业，确定目标值；二是应当循序渐进，科学分解目标值，根据企业发展阶段逐步深入贯彻价值管理理念，既不苛求一步到位，又要坚持不懈，以最终将价值管理变成一种创造价值的企业文化；三是应当改革企业的薪酬制度，以企业长期和持续价值创造作为业绩考核导向，将综合绩效评价指标、平衡计分卡和经济增加值等指标和方法有机结合起来，并与企业管理层和员工薪酬紧密挂钩；四是应当做好价值管理每个环节的组织实施工作，协调好企业经营系统中发展战略、组织结构、绩效计量、流程与职责、技术、专业技能等各个方面之间的关系，促进企业经营的协调、融合和价值提升。

（4）构建良好的外部环境

从成熟市场经济国家的实践来看，改进和实施有效的价值管理通常还需要有良好的外部环境相配套，如较为发达的资本市场、严格公平的监管政策、发达的中介服务机构、较为完善的市场数据等。我国企业要切实改进价值管理，提高竞争力，还需要不断推进市场化改革，完善市场体系，建立健全现代企业制度，有效提高监管水平，提升投资者权益保护意识与参与决策水平，从而为企业全面推进价值管理、促进企业可持续发展创造良好的外部环境。

综上所述，平衡计分卡已经发展成为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。它能有效地解决制订战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏洞”。它一方面保留了传统衡量绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量；另一方面，在支持组织追求绩效之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长，并且通过一连串的互动因果关系，把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度作为桥梁，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，最终使财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间得以平衡。