要想设计一套有效的绩效评价和激励机制，管理者需要对人性有更全面的认识。本书对现代经济中人的本性做出以下假设。

1）人愿意为其组织贡献他引以为豪的东西

我们希望自己所从事的事业是有价值和有意义的，而且希望自己在这项事业中扮演的角色是积极的。在很多企业里，我们的价值是能得到体现的。

2）企业雇用的员工有能力区分“正确”和“错误”，而且一般都会选择“正确”的方向

社会有一套完善的机制教会人们如何区别“正确”和“错误”。很多社会团体会对人们的行为进行矫正。另外，受过教育的公民也会按照法律规定做出如何行动的决定。人的行为还受其良知支配。

3）人都渴望成功

驱使人们工作的原因很多，多数情况下人们工作是为了得到某种报酬，如金钱、地位和赞扬等。这些都是在设计绩效评价和激励机制时需加以仔细考虑的因素。然而，每个人还有一种实现自我价值的满足感，这也是人们工作的动力。即使没有外在的动力，人们也会设定个人奋斗的目标。

4）人都喜欢创新

人类能够持续不断去提高自身生活水平依靠的就是这种本能。处于组织中的人也具有创造新技术、发明新方法的内在要求。在很多公司，所谓“小发明”就是指员工自发地进行一些小改革。这样的力量，组织应该能够成功地加以利用。

5）人都希望从事能够发挥自己才能的工作

大多数人都对自己的能力感到自豪。出色地完成一项工作会使我们感到身心愉快。另外，人都希望能从一开始就把事情做好，而不是事后再来修修补补。

案例

诺基亚公司绩效管理细节探秘

没有好的绩效管理就没有绩效的不断提高，没有绩效的不断提高，就没有企业的发展。因此，绩效管理最能体现企业的管理文化，绩效管理文化其实就是企业的核心文化。诺基亚公司在手机市场曾经辉煌一时，具有很强竞争力的品牌。但是由于其在产品更新换代方面没有跟上时代的步伐，被苹果公司超越。诺基亚公司的管理文化曾经很成功，他们认为：一切行为瞄准公司战略，一切行为符合公司价值观。在这个无形文化的影响下，形成了公司绩效管理模式的三个层面：一是业务线绩效管理；二是团队绩效管理；三是个人绩效管理。这些经验对于今天的公司发展仍然是很有价值的。在诺基亚公司看不到一般集团公司惯用的子公司绩效管理概念（如EVA），为什么？这正体现了诺基亚公司务实的态度和创新思维。既然所有企业都是为公司共同的战略目标服务，那就没必要分公司制订目标，只要考察不同的产品线和经营单元就可以了，难以处理的公司间的本位主义就被贯穿上下的业务线给化解了，避免了在转移价格和纳税筹划等公司核心利益环节被人为地设置障碍，以及由此导致的效率低下。还有一点是非常显著的，就是对这么大的跨国公司，全球涉及几万人，绩效评价和管理到个人，其难度和复杂程度可想而知。但是，好像跨国公司无一例外都在这么做，也许这正是其强大的一个原因，将高高在上的战略落实到底，诺基亚的企业文化“以人为本”本身就具有这重含义。我们相信诺基亚公司通过扎实的基础管理和优秀的战略管理，未来的转型升级一定能适应市场竞争的需要。

一、业务线和产品线绩效管理

业务线是一条竖线，从芬兰诺基亚集团到内地合资厂以及销售公司。它作为一个独立的绩效评价单元，可能跨多个国家和地区的不同公司。业务线也是利润中心，以客户为对象，以产品和业务的交付为主线，它使用平衡计分卡来管理绩效。平衡计分卡的思想保证了具体工作的有效实施，并符合公司长远利益，既关注眼前的结果，又照顾到未来的发展潜力，非常适合在整个业务链环节实施。从运营层面进行绩效管理的关键是找标杆，基于世界一流企业的各种信息和数据来制订自己的经营目标与绩效目标，从而正确地制订组织的战略发展方向。

业务线绩效管理侧重点在于对具体执行环节的每一个影响产品和服务的重要因素的改善，因此，平衡计分卡的指标设计也是非常细致的。诺基亚在全球不同业务单元寻找最佳指标，在同行业竞争对手中寻找最佳指标作为参考依据，制订出自己的目标曲线。当然，也可能是直线，然后将实际执行结果对比标注在旁边，每个月对比分析，找出差距，寻找提高和解决的办法，使产品和服务的整个交付过程和各个环节的表现逐步接近目标最后超越它。结果赢得了客户和市场品牌，获得的是企业的健康发展和股东价值回报。

业务线和产品线的绩效评价和改进是基于职业经理人和团队建设的基础，因为它没有与传统上认可的奖金和提成挂钩，改善只是对你的绩效是否认可，这些只有在追求成就感的企业文化和价值观的企业里面才具有约束力和激励作用。

二、部门与团队绩效管理

部门与团队的绩效管理是一条横线，基于公司概念，以部门为单位，可能横跨几个产品和业务线。这些部门要完成预定的公司概念下的财务预算指标和重点工作，并与整个公司绩效相联系。这些团队的绩效指标是由部门经理或者团队主管来代表部门或者团队与管理层共同制订的。这些指标的基本要素包括公司绩效指标部分、部门绩效指标部分、部门重点工作和改进行动方案部分，前两个指标是数据化的，根据公司目标和预算来分解；后一个指标是主观评价的，目的是通过这些行动可以促成前面两个指标的完成。指标最多为5个，简单并易于执行，这些指标将在每个月的管理例会上重新审核，以确定这些措施真的被落实了，并取得了好的效果，否则将及时调整和改变。

三、个人绩效管理(www.daowen.com)

个人绩效管理关注点和落脚点是人，团队与部门、业务线与产品线的绩效管理最后的核心也是人。只有员工个人绩效管理到位，绩效提升，那么他所属的团队和部门的绩效才会提升，他所属的业务线和产品线的绩效才会提升。所有员工的绩效表现好坏，都与公司和集团整体的绩效与战略紧密结合在一起，从结果来看一目了然。

在诺基亚公司，个人绩效管理也称为投资人力资源（investment in people，IIP），包括四个部分：第一部分是个人主要目标和完成目标的主要行动方案，最多5个，目的是做好并切实可行。如果写了18条，但流于形式，并不是重点，将会分散员工精力；或者根本无法实现，不可行。所以，公司并不鼓励员工做得更多，而是先保证能做到，并能做好，然后下一步再改进，不断进步。制订这部分目标的时候，一般是员工提出自己的看法和方案，员工认为的重点和工作需要改进的方向；然后经理要告诉员工公司的期望值，经理认为的重点和改进方向；最后与员工就此达成一致后才能写下来。这一过程实际上是为了统一认识，灌输公司战略意识，以便做到员工的目标与公司的目标一致。只有这样，才能充分发掘员工的思考力，获得员工的认可。第二部分是员工绩效评价部分，就是对第一部分设定的目标的完成情况进行评估，每半年进行一次。第三部分是员工技能评估，对员工所从事的工作和岗位所需要的技能、公司或者经理期望达到的水平，以及员工目前具有的水平进行评估，目的是认识现状，也就是对完成工作和目标的资源进行评估。第四部分就是员工个人发展计划，如员工未来的职业发展期望，员工需要的机会和锻炼，公司将要安排的岗位培训和轮岗情况，并根据第三部分决定员工必须在哪些方面、通过什么途径进行提高和完善，多长时间做到，是否需要公司资源的支持等。这个IIP表格四个部分的填制过程要员工与经理一起完成，也是一次深入探讨业务和目标的过程，因此称为对人的投资是十分恰当的，而且这种投资真的会带来巨大的价值。这种讨论关注对未来工作的改善和提高。

四、绩效管理的步骤

以上描述的绩效管理三个方面是其主线，具体实施还要有五个简单的操作步骤。

一是战略与预算的分解与共享。大部分人都要参与到这个看似公司老板级的活动当中，如图2-4所示。

图2-4　战略计划分解

二是个人计划与沟通。绩效管理的任何一个环节都需要有效的沟通，因此，诺基亚看似死板的IIP行动，约束经理们每半年必须与每一位员工沟通一次.就是为了彻底完成这个环节。只有充分沟通才能达成共识，才能发现细节问题，才能产生有效的行动方案，才能建立及时有效的反馈信息机制。

三是监控与辅导。瞄准绩效改善的管理总是关注过程的，对执行过程的有效监督可以防止走弯路，对执行过程的有效指导可以帮助员工提高生产力，避免在评估结果中可能出现的问题。

四是绩效评估。绩效评估并不是计算奖金和决定升迁的过程，而是帮助员工客观认识到绩效表现、与期望值的距离、待改进的方面，并且以事实为依据充分体现员工价值的过程。其目的是下一次做得更好，员工通过总结实现了迈台阶式的进步。

五是检讨不足，寻找改进办法，在分析现状达成共识的情况下，为绩效改进提供思路。

以上五步看起来很复杂，但是因为它与日常管理融合在一起，并不是孤立的绩效管理，融合了各种管理理念于一体，并没有因此额外增加很多工作。如果公司基础工作做好了，从绩效管理角度考虑实际上就非常易于实现。

五、绩效管理与其他管理手段的结合

绩效管理是一个综合全面的管理活动，企业的各项管理措施都必须与其相配合，绩效管理也必须与其他管理手段相呼应，尤其是薪酬管理和预算管理。

（一）绩效管理与薪酬管理的结合

那么，薪酬管理如何与绩效管理相关联呢？

薪酬管理不是单独发挥作用的，绩效管理最终总是需要有一定的利益和奖惩机制在里面才能更加有效地发挥作用，它需要薪酬体系的配套措施来实现。薪酬管理体系是人力资源管理的核心，在诺基亚公司，薪酬体系是分级宽带的体制，配合三种性质的奖金来激励员工。奖金分为季度奖、年度奖和激励奖，每一种奖金都相当于1个月的工资水平，其中季度奖是部门经理根据员工绩效表现按季度发放，这样有利于对优秀的行为提供及时的反馈，奖金虽然不多，但是如果使用得当会起到很好的效果，远比年底一次性发放更能让人联想起个人绩效表现的作用；年度奖在很大程度上要与公司绩效相联系，公司完成利润，年终奖的比例就高，目的是让员工具有商业敏感性，对竞争和市场环境要充分感受，对公司绩效要充分理解并形成团队意识，公司好，员工就好，否则就要受影响；激励奖来自整个集团的目标完成情况，如果每股收益达到了股东的期望，奖金比例就高，目的是使员工服从整个集团的战略，感受股东价值的创造是每一个人的贡献。工资分为十几级，每一级都有一个浮动范围，比如80~120元，80元可能是级别的最低档，有可能比下一级的高档还要低；120元是最高档，有可能比上一级的低档还要高。员工的岗位和个人技能决定了级别，比如高级会计师是8级，没有加班费，但是工资比7级的会计师要高很多，原理是高级别的人有更高的自觉性，软性工作更多，更无法衡量；员工的工作表现和工作负荷程度决定了在级别里面的水平，比如一个表现优秀的会计师可能因为能力所限无法被提升为高级会计师，或者短时间不足以让经理人员判断其稳定的表现和对公司的贡献，就会拿到7级110元以上水平的工资，而表现不佳的会计师可能会拿到80元水平的工资。级别与级别工资差别很大，就像财务部门，高工资者可能要比低工资者多出几倍。以上工资体系的建立和调整、员工升职或者降薪、奖金的分配和设置，都与绩效管理相呼应，并对绩效管理起到辅助和推动作用。

（二）绩效管理与预算管理的结合

预算管理本身有时也被看作绩效管理的一部分，为什么呢？

预算管理的实质是将战略计划分解到每一个团队、产品线，最后通过与员工的商谈和落实，成为每一个员工的个人计划，并在执行中不断监控、对比、改进、完善。员工个人计划实现了，就意味着公司的预算完成了。这个个人计划与绩效管理的绩效评价相联系，与绩效管理的工作改善方案相联系。员工要完成重要的工作，就必须在战略指标的指引下确定自己的重点；公司要完成财务指标，就必须依赖每一个团队完成相关的财务指标。没有对比就无法改进，没有对比就无法找出差距和问题，因此，要想改进工作，就需要有一定的参考指标，预算是其中最重要的指标之一。