1）绩效评价的设计意义

本部分从公司内部管理的角度对绩效评价的作用进行分析。

（1）量化企业目标

在绩效评价和战略管理领域，平衡计分卡被越来越多的管理者和研究者所熟知。可以说，整个平衡计分卡理论是围绕着企业的战略来构建的。从企业管理实践来看，平衡计分卡实施成功与否的一个前提条件是企业有无战略。而一个能够适应环境变化，使企业在竞争中立于不败之地的战略又取决于企业明确的战略目标。在企业战略规划实践中，由于对战略目标存在的模糊认识，从而使企业在设置战略目标时经常出现明显的错误，最终使战略规划往往流于形式，无法取得其应有的效果。国务院国资委的一项调查表明，三分之一的国有企业有战略，三分之一的企业无战略，还有三分之一的企业介于前两者之间。对于许多民营企业来讲，同样也缺乏清晰的发展战略。对于那些为生计而奋斗的小企业，战略显得更为遥远。将战略体系与绩效评价和激励相结合，能帮助中国企业更有效地执行战略。

战略目标的确定在战略规划中起着至关重要的作用。战略学家在研究战略目标体系时，给出了设计绩效评价指标体系的思路，即战略目标体系中既包括经济目标也包括非经济目标，既包括定量指标也包括定性指标。在构建战略目标体系时，他们强调各利益相关者目标的实现，进而强调各利益相关者关系的平衡。虽然绩效评价属于战略实施和控制环节，但是关键绩效指标以及评价指标体系的构建必须与战略规划过程紧密结合。也就是说，在战略规划过程中，必须将企业的战略目标量化为一套可以计量的绩效评价指标。希曼和林格尔提出了“明确定义企业战略，量化战略目标，最终建立一种量化管理文化”的思路。

尽管明确目标很重要，但是，明确目标不只是确定目标，还要分解、落实、形成评价指标。这就要求企业的目标应该是可以计量的，只要有可能，目标就应该用定量指标描述。通过目标的分解，企业的整体目标被转换为每一级单位的具体目标，即从企业整体目标到部门目标，再到个人目标。这一过程可借助“目标管理”的方法来实现。设定恰当而具有挑战性的目标能够对员工产生强烈的激励作用。

一个企业选择的绩效评价系统必须能够支持和增强该企业的战略，帮助管理者实现企业的目标。绩效评价不能代替战略，它捕捉到的只是战略的结果（财务成果），如果选择得当，绩效评价不仅能体现出长期的战略成果，也能体现出短期的战略成果。优秀的企业不只是衡量结果，他们还从这些结果中看到了关键的战略驱动因素，或者叫关键成功因素，并把这些驱动因素包含在绩效评价之中，以此来评价战略目标的实现情况。

目标能否予以量化对战略执行，尤其是绩效评价将产生很大的影响。反过来，绩效评价对战略规划也提出了要求——量化战略目标。总之，在战略规划阶段，管理者要将战略目标转化为绩效评价指标。

（2）实施企业战略

与战略制订相比，战略的实施难度似乎更大。如何将企业的战略目标转化为日常的行动，是近30年来战略管理研究的重点。德鲁克指出，计划和实施是同一项工作的两个部分，而不是不同的工作。任何工作，如果不包含这两个部分，就不可能有效进行。如果把这两者分开，就好像要求吞下食物和消化食物由两个身体来进行一样。IBM公司在1995年开始执行新的行业结构战略，但是3年以后该战略才完全得到接受。郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》一书中感叹道：“制定一个机构规划是容易的，但是执行并且是执行好一个计划却是要3年的艰苦努力。”

绩效评价是战略实施过程中的重要环节。不全面或不恰当的绩效评价体系常常会妨碍企业战略的实施，甚至与之相抵触，它可能导致的问题包括以下几个方面：

①没有关注关键成功因素。有些企业的绩效评价标准过于繁杂，有些企业的评价标准与战略目标背道而驰。例如，企业采用了增长型战略以扩大市场份额，但是却依然选用销售利润率指标来进行绩效评价，后果可想而知。

②没有针对新战略做组织机构方面的协调。战略实施最难的是如何使整个企业同心协力朝一个方向前进。现实中有些企业不同部门和个人的绩效评价体系彼此之间没有相互协调，或者与战略目标不相适应。例如，一家公司的管理层决定降低对某些大客户的过分依赖，但销售人员的绩效及奖励仍然根据从该客户身上产生的收益加以评价。显而易见，管理层绝对不会看到他们想要的结果。如果高层管理者已经制订了明确的战略，但一线员工或者中层管理者却不能把自己的绩效与公司的目标联系起来，战略的实施就一定不会收到满意的效果。

③对竞争环境缺乏深入了解。为了在竞争中立于不败之地，企业必须不断地去适应环境变化，观察竞争对手的新动态。但现实中企业却往往由于绩效评价体系的束缚，很难改变企业的发展方向。有些企业用传统的财务指标作为绩效评价的依据，但这些财务指标只能体现过去已经实现的东西，却不能预报未来。一家制造公司的管理报告系统主要运用传统的经营和财务评价指标，该公司使用“打包速度”和“打包机使用率”作为生产绩效的主要评价指标，销售部门的绩效评价指标则是销售额。于是问题产生了：生产部门提高了打包速度和打包机使用率，但由于整个行业处于供大于求的状况，销售的产品越多，则公司的亏损越大。在这种情况下，如果继续使用原来的绩效评价体系，则会极大地损害股东的利益。

总之，一个科学的绩效评价体系是战略成功实施的关键，它将已发生的结果与预先确定的评价标准进行对比来判断战略实施状况的好坏。通过绩效评价反馈的信息，可以为战略实施提供控制性信息并适时地修正和调整企业的战略。

（3）调动员工积极性(www.daowen.com)

在诸多经典的管理学教科书中，都将绩效评价作为人力资源管理的一个主要组成部分。罗宾斯认为，绩效评估是对员工工作绩效进行评价，以便形成客观的人事决策的过程。从人力资源管理角度来看，根据绩效评价的结果可以做出许多决策，如报酬、绩效反馈、培训、提升、人事规划、留用或解聘以及人事研究等。其中，报酬、培训、提升、留用或解聘是激励机制的重要组成内容：报酬属于财务激励方式，培训、提升、留用或解聘属于非财务激励方式。总之，绩效评价是构建激励机制的重要前提条件。同时，绩效评价与激励机制是战略控制成功的关键。

（4）调动经营者积极性

将绩效评价结果和个人利益相结合是绩效评价制度的一部分，并且这种结合不仅仅表现为物质利益，更为重要的是它影响经营者的人力资本价值，因此有效的绩效评价制度可以从个人利益角度调动经营者的积极性。同时，有效的绩效评价制度以保证经营者的一定经营自主权为前提，是权责利相结合的评价制度，因此比绝对的监督更能激发经营者的责任感，充分促进其创造性和主观能动性的发挥。目前，许多企业十分重视对评价结果的实际运用，即评价结果将逐步与企业经营者的收入和企业经营者的职业发展空间等结合起来。

随着对国有企业管理方式的改变，对国有企业经营者绩效的考核将成为企业管理的一项重要内容，也是公平奖惩的一个重要手段。开展绩效评价，可以对经营者的绩效进行全面、正确的评价，为组织、人事部门进行经营者的业绩考核、选拔、奖惩和任免提供充分的依据，有利于经营管理者阶层的优胜劣汰，推动我国企业家队伍的建设。

2）激励机制的设计意义

研究表明，一个人的工作绩效与人的被激励程度有着非常紧密的关系，大致可用公式表示如下：

工作绩效=f（能力×激励）

美国著名学者、哈佛大学教授威廉·詹姆斯经调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20%~30%的能力就可以完成工作，即可保住工作而不被解雇；如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80%~90%，其中50%~60%的差距是由激励作用产生的。这就是说，员工的工作绩效取决于其能力和激励水平，即积极性的高低。能力固然是取得绩效的基本保证，但是不管能力多强，如果激励水平低，也难以取得好的绩效。

相对于绩效评价而言，激励的动因非常简单而明确，就是为了挖掘员工的潜力，调动员工的积极性，以实现公司的战略目标。而有效的激励在挖掘员工潜力方面的功能和作用是十分显著的：

①能消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地调动员工的生产经营积极性，不断提高劳动生产效率和经营成果。

②能增强员工的自信心、上进心、协作精神、团队精神和向心力，从而提高企业的凝聚力、战斗力，形成企业自下而上的有机整体的巨大合力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

③能充分发挥员工的聪明才智，使他们在各自不同的工作岗位上，尽职尽责创造性地开展工作，实现在生产、技术、管理等各个领域的不断创新，促进企业的技术进步和管理水平的提高。

④可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现。企业依靠人才的智慧和创造力，得到增强和发展。人才是企业活力的源泉，是企业和社会发展的根本动力。

总之，科学、合理、稳定的激励制度，是企业各项管理及相关工作措施和制度贯彻落实的有力保障。