在设计激励机制时必须对三个因素进行决策：奖金池、分配公式、激励的类型及组合。

1）奖金池

奖金池是指一些专门保留用来作为激励和认可奖励的资金。奖金池通常是依据企业或公司层面的绩效来设定的。例如，公司年度利润的15%可能被留存在奖金池中为激励支付提供资金。

2）分配公式

一旦奖金池被定下来之后，下一步的决策就是怎样把奖金池分配给个人。通常有三种绩效可以用来分配奖金：个人绩效、业务或部门绩效、公司绩效。对于任何管理者来说，都必须决定如何在这三种绩效变量之间分配权重。通常情况下，在一个单独的业务部门中，一个经理的控制幅度越宽，业务绩效相对于个人绩效的权重就应该越高。同时，在一个公司中，某业务部门与其他业务部门间联系越多，公司绩效相对于其他绩效的权重就应该越高。举例来说，考虑一下下述两种权重方案，见表2-2。

表2-2　两种绩效权重方案

管理者甲的权重方案，给予个人绩效一个相对较高的权重，可能更适合于一个控制幅度很窄的基层员工。相对来说，管理者乙的权重方案，把大部分权重分配给业务绩效和公司绩效，可能更适合于管理一个与公司其他部门有着重要联系的部门的高层经理。

在每种分配比例中，还需要进一步决策怎样计算支付的实际金额。例如，如果业务绩效被分配40%的权重而个人绩效被分配20%的权重，我们怎样确定成绩的水平呢？有两种基本方法：通过公式或通过主观判断。基于公式的分配表示如下：

如果利润=X，　　　　　　　　　　　那么奖金=Y元；

如果X<利润<X×（1+10%），　　　　　　那么奖金=（Y+200 000）元；

如果X×（1+10%）≤利润<X×（1+20%），　　那么奖金=（Y+500 000）元；

如果利润≥X×（1+20%），　　　　　　　那么奖金=（Y+750 000）元。

基于公式的分配系统有两个明显的优点：首先，对于期望得到什么样的结果或怎样衡量结果不会模棱两可。这样，员工就能清楚什么行为将会受到奖励。其次，与第一个优点相关，奖金分配系统不会经常设计，通常为一年一次，也不需要管理者过多的注意。这样，基于公式的分配系统能带来较高的管理效率——设定目标与决定奖金公式，然后让管理者集中精力去做其他的事情，同时也能确信员工们是在设法完成反映在奖金计算中的目标。

另一种选择是在对绩效的主观评价基础上分配绩效报酬。要这样做，管理者就必须运用他们的知识、经验以及判断去评定下属的贡献。这不仅需要一个较高的信任度，还需要管理者投入大量的时间，因为他们必须收集充足的信息去判断下属的绩效。

支付的公式能以多种目标中的任一种为基础：利润、现金流以及投资报酬率，也可以是平衡计分卡中的市场占有率、新产品开发，还可以是个人目标，如学习和培训。有时，也可以设立补充性的目标克服单一目标的局限性。例如，如果采用投资报酬率设计奖金支付公式，被评价者可能会减少对资产的投资甚至卖掉一些对企业有未来价值的资产。为了规避这种风险，可以基于投资报酬率的增长和资产增长率组成支付矩阵，如图2-3所示，这样寓意就很明显：提高投资报酬率并扩大资产规模。

图2-3　奖金支付矩阵

3）激励的类型及组合

最后一个因素是提供什么类型的激励给员工以认可他们的绩效。常见的经济激励形式有：

①现金。

②礼物和奖品。

③延迟的现金支付。(www.daowen.com)

④公司股票奖励。

⑤股票期权奖励。

与资产负债表上的资产排列顺序相似，上述激励形式也是按照流动性强弱排列的，公司可以选择一种形式或将几种形式结合起来运用。

案例

福特汽车公司的补偿制度

福特公司的补偿报酬计划说明了一个公司怎样把管理与股东利益联系起来，并且把报酬与利润目标和战略的实现联系在一起。

像所有成功的公司那样，福特必须提供有竞争力的报酬以吸引和留住能干的高层管理者。每年福特的董事会都会委托外界的顾问调查世界汽车行业以及主要美国公司的报酬，再根据公司规模、绩效、声望以及业务复杂程度对结果进行调整之后，福特把自己的报酬水平设定为调查报告的平均水平。

然后，福特把报酬分为两类：年度报酬和长期报酬。年度报酬包括工资和年度奖励；长期报酬包括股权期权以及立刻给予的公司普通股。年度奖励是建立在公司收益的基础上，奖励过去一年内的个人或小组绩效。福特把年度奖励与经济增加值挂钩，将每年税前剩余收益的6%留置在奖金池中。剩余收益是指把会计的税前利润扣除经营中使用资本的10%的资本成本。

认识到福特执行官的决策将会影响公司许多年，福特把长期报酬与长期目标的实现和股价挂钩。股票期权和股票承诺（得到预先确定数量的股票的权利）是福特长期报酬的主要组成元素。福特的股票期权奖励是在10年的时间中支付的（也就是确定地转移给接受者），激励执行官们留在公司内，并为股票的长期表现努力。

由于市场条件的影响，股票期权并不总能使高管激励与股东激励一致。例如，如果一名高管的激励已经是“负债”了（也就是说，当前的股价低于期权价格），那么他可能会去做一些冒险的决策以期提高绩效和股价。为了平衡这种风险，福特也把即时的股票支付作为高管长期报酬的一部分。拥有股票（不仅仅是股票期权），高管们就不会做出冒险的决策。在1994年，福特的董事会为所有副总裁级以上的执行官设定了关于拥有价值为他们工资某一确定倍数的福特普通股的目标。到1998年，多数主要管理者都达到了这个目标。

福特在追溯以往的基础上给予股票承诺。例如，在1992年和1994年，每个执行官得到了一些“不确定的股票期权”，它是依据福特在5年和3年的时期内在下述领域中的目标达成度来判定的，见表2-3。

表2-3　目标达成度

每个季度，福特的5 200名高层经理都能收到他们在这些目标上的进展报告。

在1997年，福特的董事会评价了管理者们在这些领域的目标完成程度。他们认为，福特在1992—1993年完成了目标的80%，而在1994—1996年完成了目标的83%。这样，福特的执行官们得到了各自占他们于1992年和1994年得到的不确定的股票期权同样比重的股票。

在1998年，福特的董事会继续使用平衡计分卡的方法来实现绩效目标和激励，把将来的股票承诺奖励与下述领域的目标联系起来：

•ROE。

•生产计划。

•顾客满意度。

•选择的内部财务指标。

•产品质量。

•与员工的关系。