根据激励对象可将激励划分为高层管理者激励和其他员工激励，后者包含的对象有中层管理者、销售经理、技术人员、普通员工等。

按照激励效果的期限可将激励划分为短期激励和长期激励。对高层管理者的激励既有短期激励也有长期激励。1997年3月发表在《财富》杂志上的一篇文章表明，大公司首席执行官的总报酬分布为：薪金21%、短期激励27%、长期激励16%、以股票为基础的报酬36%。首席执行官总报酬的79%是与绩效相关的，处于风险状态的总报酬的52%以长期激励的形式存在。这篇文章同时指出，随职位的下降，处于风险状态的报酬比例也下降。例如，其他高级管理人员固定报酬的比例是：运行总裁23%、财务总裁26%、首席法律顾问31%、管理信息系统负责人41%、审计主管49%。将一名管理者的报酬更多地置于风险状态，是为了使其报酬与企业长期战略目标相联系。

按照激励奖金与个人报酬的挂钩方式划分，激励可分为基于个人绩效的奖励、基于团队业绩的激励和基于企业整体绩效的激励。一般来讲，企业的高层管理者对企业全局的掌控能力越强，其全部报酬与企业整体绩效挂钩的比重越高；反之，基层的操作性员工完全处于设计好的标准化工作流程下，应以个人绩效为主来制订薪酬。艾尔弗雷德·斯隆于1918年在通用汽车公司推行了新的奖金方案，旨在提高高级管理人员的奖金与股东之间利益的一致性。该方案为薪酬激励机制设计提出了一个问题：报酬应以个人绩效还是集体绩效为基础？一方面，以个人行为为基础的报酬显然不会促进集体行为的进步；另一方面，如果采取以集体行为为基础的报酬，很多人不会清楚地看到个人行为是如何影响集体报酬的，更不会知道又如何最终影响个人报酬，这将削弱报酬的激励效果。同时，集体报酬还将鼓励个人逃避责任和“搭便车”行为（依赖别人的努力）。在现实中，许多企业要求员工以团队为单位进行工作。将个人报酬和集体报酬结合起来的一种方法是：把集体报酬建立在集体绩效（如公司利润）的基础上，同时按个人实现其绩效目标的能力确定其在集体报酬中所占的份额。这种方法没有把个人在集体报酬中所占份额建立在薪水或职务的基础上。

按照激励与绩效评价指标的联系方式划分，激励可划分为基于内部绩效评价指标的激励和基于外部绩效评价指标的激励。前者一般使用以会计为基础的财务指标，近年来，对非财务指标的应用逐渐增多；后者使用的指标主要是与股价相关的指标，与其相关的激励形式主要有期权激励、期股激励等。(www.daowen.com)

按照激励所使用的绩效评价指标数量可将激励划分为基于内部绩效评价指标的激励和基于多个绩效评价指标的激励。前者所使用的指标主要有净利润、销售收入和经济增加值等；后者主要是以财务指标和非财务指标构成的绩效评价指标体系。

按照激励与绩效评价标准的联系可将激励划分为基于内部绩效评价标准的激励和基于外部绩效评价标准的激励。前者主要包括历史标准和预算标准；后者主要包括同行标准和资本成本（与经济增加值相联系）。

早期的激励方式以短期薪酬为主，激励以短期目标为主。激烈的竞争使企业更为关注长期的竞争优势；同时，随着资本市场的发展，对高级人才的激励方式已由短期薪酬转向长期股权激励方式，股票期权、员工持股计划日益盛行。