薪酬是指员工所获得的一切有形（物质形式）和无形（非物质形式）的劳动报酬，既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利奖励。传统薪酬制度的局限性可概括为以下几个方面：

1）没有恰当的激励，不能给员工以准确的定位

在传统的薪资制度中，定人定岗、定岗定薪已成一个不成文的规矩，要想突破以前的工资级别，只有提级。在一个固定的岗位上，员工干得再好，也不能得到大幅度的加薪，唯一奖励只能以奖金形式发放。在这种薪资制度下，员工所受的激励就是不遗余力地“往上爬”，无论他最终爬上去的这个岗位是否适合他，所以这种激励带有很大的盲目性。管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就会将其提升到较高一级的职位，直到将员工提升到一个他不能胜任的职位之后，企业才会停止对他的晋升。结果，这个人往下降一个职位等级，可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不待在一个自己不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处。

2）平均主义还很严重

分配的平均主义已经是不争的事实。按贡献分配的原则往往难以得到公平的贯彻。有些员工技能不突出，但只要熬到一定的年头就可以享受高薪，严重挫伤了核心员工尤其是一些年轻的核心员工的积极性。

3）薪酬设计、管理带有很大的随意性(www.daowen.com)

旧有的薪酬制度中，有时候领导一句话就能决定工资的等级和晋升。有时因为薪资结构的问题，企业付出了巨大的代价，而员工却认为自己没有拿到高薪。中国人民大学曾湘泉教授在谈到这个问题时指出：“一是身份工资，而不是职位定价。二是结构问题，例如国有企业如住房、养老、医疗很多东西都不算工资，结果呢，开着公家车，有很多待遇。其实你一算，跟外企比不一定比外企低，把工资结构调整后，它就变了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬结构的设计不合理。”

4）激励动力不足，激励成本不断上升

传统的薪酬制度中只有通过提高员工的职务级别来增加薪水。这种方法的前提是企业有个很长的职务级别链，职务级别链越长员工越有盼头，激励动力才能具有持续性。不过这种激励动力总会有枯竭的时候，因为职务链不可能是无限长的，当员工的职务级别达到顶层时，他的加薪也变得不可能了。同时，由于仅仅依靠晋升到更高一个级别而增加工资来激励员工，公司的激励成本将会不断攀升，公司在雇员身上的投资会逐渐增加，而对应的生产效率并不是以同样的速度在增加。因此，一旦工资不能增加，或增加的幅度不能达到员工的期望值，在挽留核心员工和重要员工的时候就会产生困难。

5）激励的短期化甚至不具有激励性

旧有的薪资制度只注重了薪酬的保健功能而忽视了其激励功能，即只满足了员工的低层次需求，而忽视了员工的高层次需求。在使核心员工为企业的发展战略着想，决定为企业长期服务方面办法不多。一些企业的薪酬制度背离了劳动力市场的价值规律，低素质员工在薪酬水平较高的前提下非常愿意固守企业，而一些战略性员工却对企业没有兴趣。最直接的后果就是企业人才流失严重从而导致人才结构不合理。