传统的绩效评价一般以已经发生的经济业务及其成果作为衡量依据，因此往往具有短期性和滞后性。真正有价值的绩效评价应当面向企业的战略计划和未来发展。

绩效评价与价值管理的整合构成了一个连贯的、完整的绩效评价系统，通过战略的形成和有效执行来支持和推动企业对价值的追求，整个过程包括阐述战略、形成收益和资本计划、考评绩效和调整行动或战略。

1）阐述战略

在此过程中，管理层对企业的战略意图统一意见，识别运营过程中价值创造的过程和环节，并以此为基础界定企业高层管理人员的绩效衡量指标。

2）形成收益和资本计划

在此过程中，企业高层管理人员与业务层面人员进行互动，将上一过程的结果转化为具体的实现预期绩效的行动计划，这些预期绩效将会在有关收益和资本支出的业务计划中加以确定。(www.daowen.com)

3）考评绩效

在此过程中，根据具体的绩效期望来考评、控制或调整收益和资本计划。因此，考评必须基于已经建立起来的或明确的管理责任承担结构。在此过程中，还要同时考评战略选择是否明智以及计划执行是否有效。

4）调整行动或战略

根据绩效评价的结果，决定是采取改进的措施以更有效地执行战略，还是进行战略性调整，从而使整个绩效管理成为一个闭环的系统，在信息反馈过程中逐渐向前推进。

在这四个过程中，绩效评价的观点贯穿始终，前两个过程是事前行为，制订战略并将战略逐步细化为可供考评的绩效指标，以此作为决策依据；后两个过程是事后考核与改进，一是实施有效的绩效评价，二是据此实施战略调整与改进。