企业绩效评价的产生和发展与跨国公司的发展密切相关。按照时间的先后顺序可以将企业绩效评价的演变分为以下几个发展阶段。

1）20世纪60年代

20世纪60年代，许多控股公司的重点目标是税负最小化，母公司一般只注重子公司的现金流量；子公司只是母公司达到其目标的一种工具，母公司极少关心其绩效评价问题；许多控股公司出于成本效益及管理便利考虑，常借助“投资中心”或“利润中心”实施对子公司的管理与控制。这一时期，运用最广的绩效评价指标为销售利润率，但也有一些控股公司开始运用投资报酬率（ROI）和剩余收益。人们开始认识到有必要针对子公司特有的经营环境，建立适合控股公司的特定绩效评价方法。控股公司绩效评价思想便开始萌生。

2）20世纪70年代

20世纪70年代，绩效评价方法的主要成果有：1971年，麦尔尼斯分析了30家美国跨国公司的绩效评价系统，发表了《跨国公司财务控制系统——实证调查》，指出最常用的绩效评价指标是投资报酬率，其次为预算比较和历史比较。

1973年，美国会计学会（AAA）下属的国际会计委员会在一份报告中提出：海外经营缺乏独立性，使用“利润中心”的方法并不妥当；利润受转移价格的影响很大，而转移价格又是子公司经理所不能控制的。该委员会建议在进行预算比较时最好区分可控因素与不可控因素，并使用附加的非财务数量指标。

1979年，泊森与莱西格通过对400家跨国公司所做的问卷调查指出，较常用的绩效评价方法为经营预算比较，并且认为这些公司在评价方法上缺乏一致性。评价系统因为环境相异及环境变化而不同，在评价中常使用主观判断来补充客观的数量指标。虽然经营预算比较法比较流行，但是5年以后，ROI将成为重要的指标。5年以后，通货膨胀调整的ROI将被广泛接受。跨国销售比重大的公司，最常用的转让价格基础是成本加成。其他在绩效评价时采用的财务指标有对每股收益（EPS）的贡献、公司现金流量、贴现现金流量或内含报酬率（IRR）。58%的公司同时使用当地货币和母公司货币来计量绩效标准。一些常用的非会计指标有市场份额、质量控制、人工周转率等，这些指标主要用来对经理的评价。

这一时期其他可用的评价方法包括销售利润率、投资报酬率、每股收益率、现金流量和内部报酬率等。

20世纪70年代，跨国公司绩效评价方法的特点如下：

①受当时权变理论影响，各公司的绩效评价指标差异较大，评价方法缺乏共同性和一致性。因为权变理论认为，不存在普遍适用的、最好的管理理论与方法，企业应对自己所处的内、外环境进行分析，选用适合自身环境的管理方法。

②普遍关注投资报酬率、预算比较、利润等纯财务指标。

③未考虑各国间的环境差异和汇率变动对绩效评价方法的影响。

④对企业的评价和对企业管理者的绩效评价没有区分。

3）20世纪80年代

20世纪80年代形成了以财务指标为主的绩效评价方法体系，以投资报酬率、预算比较为核心，还包括利润、现金流量和其他各种财务比率。

美国跨国公司的高层管理者比较注重企业的获利能力，因而偏重以利润指标作为业绩考核的主要标准，投资报酬率则居于第二位；英国跨国公司最常用的指标则是预算与实际利润比较、投资报酬率、预算与实际投资报酬率比较，利润指标则被列在第五位。许多跨国公司已意识到非财务指标对评价绩效的现实作用，开始以市场占有率、与东道国政府的关系、生产率等非财务指标作为绩效评价的补充指标。

20世纪80年代，跨国公司绩效评价广泛运用的财务指标可分为两大类。

（1）投资报酬率

投资报酬率是指投资与获得的报酬两者的比率。此指标将企业收益与特定的投资基础相联系，是评价子公司经营绩效最常用的方法。报酬与投资的计算方式有多种，许多英美跨国公司倾向使用扣减利息和税前收益作为报酬；而对投资，大多数公司则都考虑通货膨胀的影响，用根据通货膨胀因素调整后的投资作为分母。

（2）预算

跨国公司编制预算时一般考虑子公司所在国的环境影响，并由下至上逐级汇总而成；在编制预算和依据预算评价绩效时，还要考虑汇率变动的影响。大部分跨国公司在编制预算和评价绩效时，均采用预期汇率。其理由有三：首先，预算用预期汇率可鼓励子公司的经理在决策时分析影响预期汇率变动的因素，使其所做的决定与总公司的目标保持一致；其次，用预期汇率评价经营绩效，可使公司经理免于对其不能控制的汇率变动负责；最后，可使外汇风险管理工作在整个公司范围内得到全面落实。

也有些跨国公司认为，编制预算时采用预期汇率的方法可鼓励子公司的经理将预期汇率变动所产生的影响结合到预算期内的经营计划中；而在评价绩效时采用期末汇率的方法，则可让子公司的经理对未预计到的汇率变动负责，这样可鼓励他们进行套期保值。因此，后一种方法比前一种方法更能促成经理人员的风险防范意识。

20世纪80年代，跨国公司绩效评价方法主要有以下特征：(www.daowen.com)

①已形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等以财务指标为主的、比较完整的绩效评价方法体系。

②在计算评价绩效的财务指标时已考虑到汇率变动、通货膨胀、转移定价及其他环境因素的影响，使绩效评价方法更为合理。

③已对子公司的绩效与公司经理人员的绩效进行区分，如主要采用投资报酬率评价子公司绩效，而在评价经理人员绩效时偏重以预算为标准。

④已将非财务指标作为绩效评价系统的补充组成部分。

4）20世纪90年代

20世纪90年代，企业面临世界经济一体化、信息时代来临、金融工具使用频繁、市场瞬息万变、全球竞争日趋激烈的环境。这就要求企业对原有的绩效评价体系进行革命性的改革。改革的大趋势有三条。

（1）预算的作用日趋减弱

大部分跨国公司认为，预算具有淡化战略意识、难以促进企业绩效持续提高的缺陷，同时，编制预算又要耗费很多时间与财力，对公司的实际价值也不大。有些跨国公司已放弃使用年度预算，改用“同步计划过程”，这种方法兼顾企业长远利益，运用关键绩效指标、滚动预测等更具灵活性的指标来衡量企业绩效。此外，曾因推进作业成本法（ABC）而闻名西方企业经营学界的国际研究机构则认为，对预算的修修补补已不能适应企业战略目标的需要。该机构正在进行一项名为“超越预算”（Beyond Budgeting）的计划，旨在摆脱传统预算法的束缚，从而形成能适应战略部署且更具现实意义的新方法。尽管传统预算仍将作为跨国公司的绩效评价方法而在相当长时期内继续存在，但其作用与地位已不如以前。

（2）非财务指标日显重要

顾客满意评价作为导向，注重过程创新和过程评价，研究与开发（R&D）评价受到重视，质量评价已形成国际标准。战略管理理论使人们意识到仅运用财务指标评价跨国公司绩效的不足。一位研究者在对15家跨国公司调查后得出结论：“非财务指标更能促使企业改进管理。”目前，得到公认的、评价跨国公司绩效的非财务指标有市场占有率、产品质量与服务指标。

（3）强调创新、学习和知识资本等无形资本的评价

企业越来越认识到应从长远角度考虑创新与学习的标准，即企业能否持续提高和创造价值。如果员工不能明确理解公司目标及努力为公司工作，公司就很难在竞争日趋激烈的环境下保持原有的竞争优势。在信息技术及科技日新月异的今天，人力资源的重要性甚至已超过了有形资产。因此，多数跨国公司将雇员对本企业的满意程度、雇员培训与发展计划、劳动力流动状况、雇员技能、职位晋升等有关人力资源的指标作为考核子公司经理人员绩效的重要依据。

5）信息时代

在工业时代，利用资本回报率这样一项综合性的财务评价方法，既能引导公司的内部资本物尽其用，又能监督各经营部门使用资金和实物资本为股东创造价值。信息时代使工业时代竞争中的许多基本概念变得过时，单靠把新技术引进实物资产之中以及出色地管理资产与负债比例，各公司已不能获得持久的竞争优势。对于制造业公司和服务业公司来说，信息时代的环境决定了要想在竞争中获胜，必须具备新的能力。对于一家公司来说，与对实物和有形资产的投资和管理相比，对看不见、摸不着的无形资产的运用和开发的能力更为重要。

信息时代的企业建立在以下运作假设基础之上：

①业务程序通用化。信息时代的企业采用跨越各项传统业务功能的通用业务程序，这种程序把社会生产的专业化特点同一体化经营程序的快速、高效和优质相结合。

②客户、厂商和供应商联系一体化。信息时代缩短了企业与客户和供应商的距离，使企业供产销联系一体化，从而使供产销各方的时间、成本、质量得到巨大改善。

③客户需求个性化。信息时代的消费者向着更高的消费层次迈进，从而要求企业从工业时代的低成本、标准化的少品种、多批量的生产制造，转向信息时代的以顾客需要为准则的满足不同顾客的不同需要的多品种、小批量的生产服务。

④企业战略和企业规模全球化。信息时代带来的世界经济一体化迫使企业必须把营造规模和全球战略放在首位，才能在世界范围内赢得竞争优势。

⑤创新是永恒的主题。以技术创新为核心的产品创新、过程创新、组织创新、管理创新是信息时代企业长盛不衰的良药。

⑥知识经济和管理至关重要。信息时代自动化程度的提高使“白领”和“蓝领”的界限变得模糊，所有员工都必须凭借自己的知识和所能提供的信息来贡献并实现自身价值。知识经济和知识投资与管理对信息时代的企业至关重要。

信息时代的企业竞争需要各种各样的改进建议，包括全面质量管理、即时生产和销售系统在时间的基础上进行竞争、精简之后的生产和企业、建立在活动基础上的管理、建立以客户为中心的组织、工程再设计。每项计划都为公司的股东、客户、供应商和雇员中的许多人提供取得突破性进展和进一步创造价值的希望。这些计划不是为逐步改良企业或求得生存，而是跃进式地提供绩效，使企业在新的信息时代竞争中能够获得成功。但是，这些计划当中的许多结果是令人失望的，原因在于评价标准的片面性。因此，绩效的突破要求实现重大改革，包括改革企业所采用的评价和管理系统。要想使企业在此行业竞争力更强，技术水平更高，不能只靠对过去的绩效评价方法及监督和控制体制。