人们对产品的定义发生变化的同时，对产品需求内容及需求获取方式上也在发生着巨大的变化，具体表现在：

1.产品需求内容的变化

一方面，产品需求重点需向平台化延展。企业在进行客户需求分析的时候，除了对传统的产品功能需要进行定义外，更需要重点考虑的是根据用户的使用要求能否形成网络化产品平台。

手机的价值体现不在于单个手机的功能，而是众多手机产生的手机网络；也就是我们通常所说的看得见的前台（端），和看不见的后台（云），及云与端之间的网络（连接）。

反观我们很多企业的产品，前端的功能不可谓不强悍，但由于缺乏后台和连接方面的规划，在面对网络的竞争时就像会显得单薄。

只有成为网络化产品平台后，客户的黏性才会增加，对客户需求的把握才会更充分，才会更好地实现产品的持续创新、升级（见图10-7）。

图10-7 网络化产品平台的需求分析

另一方面，切实关注产品可实现的需求分析。除了考虑产品本身的需求之外，还需要将需求的重点放在其可实现（制造）上，如面向制造的设计、面向服务的设计等，也就是要将需求贯穿于产品的整个价值链中进行思考，这种某种程度上在增加产品价值的同时可以有效降低产品在实现过程中的成本，大大提升企业的利润。

例如，宜家的成功除了其在商业和流通等领域的优势之外，还有一个优势就是面向运输的设计，也就是他们在设计产品的时候，已经将后期的包装、运输、货位摆放、安装及回收等环节都已经考虑进去，因此宜家所设计的产品，最终的产品包装都是平板式的，从而最大限度地提高了其在运输、仓储等关键环节的利用效率，降低了相应的成本，确保了宜家在产品价格上的优势（见图10-8）。

2.产品需求获取方式的变化

传统市场调研到需求分析、到需求确定、再到开发等的需求获取方式较为漫长，新产品迭代慢，已经不能适应快速发展的需要，因此，需要对需求获取方式进行再思考。

首先，客户参与需求获取。未来最终客户将更多地参与到产品需求的获取过程中，甚至专业客户将参与到具体的产品设计环节，使得创新产品在未投入生产时就已经锁定大批原始用户，这就要求企业构建一个庞大粉丝群（不一定是用户），以粉丝群的需求为需求，形成快速迭代的设计，推出新的产品（见图10-9）。

图10-8 面向产品实现的需求分析(www.daowen.com)

图10-9 客户参与需求获取

以小米为例，其成功的要素之一就是粉丝群的建立，从初期的100个愿意使用的人群开始，到如今拥有50万的铁杆粉丝，通过不断的听取意见，不断迭代不断改进（到目前为止，四年时间小米总共就只出了六款手机，但是每周都发布操作系统的新的版本），成就了其在手机领域的成功，并借助这些粉丝群拓展出新产品，如小米电视、小米盒子……。

其次，产品使用产生需求。通过物联网等技术，可以实时把握用户的使用习惯，通过这些大数据的分析，可以挖掘出企业真正的需求（基于大数据的需求分析的方法、手段等还处于探索中），通过应用场景创新产品（见图10-10）。

图10-10 产品使用产生需求

以汽车为例，用户可以根据应用场景选择模式，使得汽车的各种参数达到理想状态，专业客户也可通过设置相应参数实现个性化状态（如手机的铃声配置一样），而各个汽车则将形成一个巨大的汽车网络，为完成客户的某一需求，灵活再组织形成新的“产品”，其本身也形成可“虚拟化”的资源池；汽车的制造商不仅仅关注产品生产交互，更为关注客户使用汽车的情况，并根据之提供服务。

最后，偏执狂创造需求。除了这两方面的改变外，偏执狂对需求的理解将凸显出更大的力量。

“只有偏执狂才能创造出汽车，而不是一台白色的、跑得更快的马车”。

在苹果公司所有设计必须遵从“极简主义”，产品外观必须是无缝衔接、形状必须是漂亮的圆角矩形，就连内部的零件都要镀上华丽的金属层，哪怕是拆开后就会扔掉的包装，也要进行绝对的设计控制，正是因为乔布斯在设计上的偏执与完美主义才成就了苹果公司的辉煌，这些需求并非通过传统的渠道能获得和确认的（见图10-11）。

图10-11 偏执狂创造需求

总之，产品需求分析的重点不仅仅是基于功能的挖掘与分析，而是在功能的基础上，更加关注基于应用场景和角色进行规划。