报告通过认可后，要在公司各个层面进行宣讲、学习，做到讲师不是信息化人员，而是各业务的领导（信息化人员可作为技术支持），让企业的各业务人员能形成统一的认识，甚至让公司与业务关系不大的员工也知道公司的信息化要做什么。
图10-1 信息化规划宣贯流程
只有规划在公司范围内得到广泛的认可，形成一致的意见（甚至是妥协后的一致），在具体的实施过程中才会方向一致；要保持信息化建设的延续性，不会因为某位领导的变更而对整体产生影响。
企业在具体实施过程中还需要通过信息化的IT治理、项目管理及IT年检等三个环节来实现信息化规划的落地。
首先，在规划报告的基础上，完成公司IT治理报告，并根据IT治理体系对企业的信息化建设进行管理。
其次，通过建立在规范的项目管理基础上来实现信息化规划中所提到的项目（含管理咨询项目、新系统实施项目、老系统深化项目等）的成功实施。其中最为关键的是信息化需求分析，企业在信息化需求分析过程中要有效地规避以下误区。
●需求宽泛，缺乏针对性。
●用IT语言描述需求，不便于决策。
●注重功能罗列，缺乏平台关注。
●好高骛远，不切实际。(www.daowen.com)
●系统边界不清，系统间功能交差。
●系统间的集成方案考虑不细。
●各供应商特色功能罗列等。
使得需求能切实地反应管理者的意图，支撑业务价值链的提升，在此基础上组织招标或定制开发。
在系统实施过程中要把握好详细需求分析、需求变更管理、二次开发管理、上线前策划及验收工作（可分为功能验收、流程验收、数据及报表验收、接口验收、培训验收、文档验收、其他验收等）（见图10-2）。
项目实施完成后，要切实关注系统的应用状况，尤其是相关数据输入的及时性、准确性；还需要建立PDCA循环的持续优化、不断深化的应用体系，使得系统充分地发挥其效用。
最后，建立信息化的年检机制。通过各系统自评、人员自评和系统性综合评估三个维度进行评估，最终形成年度计划执行报告、信息化评估报告、信息化规划报告修订和年度信息化滚动计划等相关报告，从而落实“三年一规划，每年一滚动”的规划、实施、应用、深化的体系（见图10-3）。
图10-2 信息化项目实施流程
图10-3 信息化年检整体策划
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