1.实施原则

在进行信息化实施规划时，通常应遵循以下实施原则。

●业务主导，需求明确。业务主管部门是信息化需求的来源方，也是项目启动的主体之一，项目立项、实施的前提和基础是规范准确的业务需求，应充分利用社会资源，业务部门与信息化部门应共同对需求进行确认。

●统一筹划，分类实施。理顺项目主次及轻重缓急，抓住工作重点，实现资源的有效利用。对于大型项目采用全面策划、整体分解、由大化小、里程碑式的阶段推进模式。

●夯实基础，严控项目。业务部门要切实加强配套的管理体系设计，实现业务流程化、规范化、数据化等工作，为信息化应用夯实基础；严控信息化项目管理，加强立项前的预研工作，强化需求分析，做好项目实施选型工作等，项目的实施严格遵循进度服从质量，确保项目最终应用效果。

●阶段推进，注重评价。对每个项目设置多个里程碑式的关键节点，明确阶段目标，按照“实现一个、确认一个、推进一个”的原则，有效管控项目的进度和效果；注重项目验收及项目后评价工作，确保信息化的价值创造。

2.部署模式分析

由于集团型企业下辖企业类型较多，集团对其管控的模式和层次大不相同，所以在信息化实施规划时，各应用系统应根据管控要求进行分层、分级别建设。以集团视角来看，各系统的部署模式可根据物理、逻辑、管理的要求进行划分。

●物理分布：物理上的集中与分布取决于系统所使用的应用服务器、数据库服务器是否都在一个实体组织的数据中心内，如果是就称为物理的集中，反之则为物理的分布。

●逻辑分布：逻辑上的集中与分布取决于系统中基础或核心数据的逻辑、业务规则、处理流程是否为公司统一配置，如果是则称为逻辑集中，反之为逻辑分布。

●管理分布：管理上的集中与分级取决于系统所支撑的业务是否由集团本部完全管理，如允许下属企业对业务进行全部或部分管理，就称为分级管理，反之则为集中管理。当采用集中管理时下属企业只能使用系统提供的服务，无法对其功能或权限进行更改。

通过以上三个维度的组合，应用系统的部署模式可划分为完全集中式、集中分布式和完全分布式三种。

（1）完全集中式

完全集中式应用主要是为了满足集团管控业务需要而建设的，其特点是系统的逻辑完全集中。这类应用由集团统一规划与部署，并负责具体的实施、管理和维护工作，下属企业不再进行建设。具体见表8-12。

表8-12 完全集中式应用分类一览表

例如：某集团将财务、eHR系统、SCM系统等列为完全集中式应用。

（2）集中分布式

集中分布式应用主要是为了满足集团管控要求，同时兼顾下属企业个性化需求而建设的。集中分布式应用系统由集团进行统一规划与部署，集团本部与下属企业共同对其进行实施、管理和维护，相同应用下属企业不再单独建设。具体见表8-13。

表8-13 集中分布式应用分类一览表

例如：某集团将门户系统、OA系统、邮件系统等列为集中分布式应用。

（3）完全分布式

由于下属企业的业务模式不同，需要根据其业务需求而建设的信息系统属于完全分布式应用，其特点是物理、逻辑和管理都不集中。完全分布式应用中的核心系统由集团统一规划和组织建设，非核心系统则由集团进行符合性审核，以满足集团整体信息化框架，应用系统的具体实施、管理、维护工作则由下属企业自行完成。此外，完全分布式系统要满足与其他两类应用之间进行数据交互的要求（见表8-14）。

表8-14 完全分布式应用分类一览表

例如：某集团将MES系统列为完全分布式应用。

3.信息化项目分解

企业在进行信息化项目分解时，可根据项目特点将信息化项目分解为：

●IT组织建设类项目。

●基础架构及信息安全类项目。

●平台架构类项目。

●新建信息系统类项目。

●现有信息系统深化应用类项目。

●配套基础类项目等。

表8-15是某企业的信息化项目目标分解。

表8-15 信息化项目目标分解一览表

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4.信息化项目优先级分析

（1）项目优先级分析方法

哪些项目需要优先考虑？应根据项目特点进行分析，按照项目的特点，将从项目利益、项目所需资源与能力、项目风险和项目之间的依赖关系等4个方面来进行项目优先级制定，具体项目评分时将以利益和风险两大体系的指标来进行综合评估（为便于分析，建议采用排序的方法，而不是应用评分方法），在评估时根据权重进行排序，最终根据综合的情况，确定项目实施的优先级。四项指标重点考虑的内容如图8-31所示。

图8-31 信息化项目优先级分析模型

由于IT组织建设（A类项目）、IT基础架构及信息安全（B类项目）和配套基础项目（F类项目）自身特点和不可或缺性，进行项目利益与风险分析时，不包括这三类项目。

（2）信息化项目利益评估

项目的利益分析主要从项目对管理的优化、项目对业务运营的优化、项目实施的紧迫程度和项目对其他IT系统的影响四个维度进行分析，根据项目的情况进行排序，具体情况见表8-16。

表8-16 信息化项目利益评估一览表

（续）

（3）信息化项目风险评估

项目的风险评估主要从业务复杂度、项目实施复杂度、技术与方案风险度和变革管理范围四个维度进行分析，根据项目的情况进行排序，具体情况见表8-17。

表8-17 信息化项目风险评估一览表

（续）

（4）信息化项目优先级分析

综合利益和风险不难看出要实施的信息化项目主要分类两大类：一类是风险比较大，但所获得的利益也比较大的项目（见图8-32右上象限），主要集中在平台构架性项目和拟建的新项目，此外就是ERP的深化（升级）应用；另一类项目是投资相对比较少，但利益也较为有限的项目（见图8-32左下象限），主要集中在现有系统的深化（升级）应用上，同时这些系统在企业有较为成熟的应用基础，并且与业务有较强的整合。此外企业知识管理平台对于企业而言是属于风险较大，但眼前利益相对较小的项目，可以考虑到相关系统已经完成并深化应用后再考虑实施。

图8-32 A企业信息化项目优先顺序分析

根据这两类的项目特点，信息化部门应该将工作的重点放到虽然风险比较大，但相较而言利益关系也比较大的项目上，尤其是要做好前期的策划分析，以便将项目实施风险降到最低。在具体的实施过程中，考虑到人员配比的均衡性，可以考虑将两类项目搭配来进行，每年均有一个侧重点。

图8-33是另外一家信息化相对薄弱的企业采用以上分析方法，得出的结果。

图8-33 B企业信息化项目优先顺序分析

5.信息化实施规划

根据前面的分析，关于平台构架类项目的建设顺序如下。

●第一年重点建设绩效管理与智能商务的数据分析与挖掘部分。

●第二年重点建设信息集成平台。

●第三年重点建设集成企业门户。

●第四年重点建设绩效管理与智能商务的绩效管理部分。

●第五年可以开始考虑构建企业级的知识管理平台。

信息化项目实施规划见表8-18。

表8-18 B企业项目实施分类表