1.信息化蓝图设计概述

信息化蓝图，也即信息化整体框图，企业需结合成熟的信息体系架构，从技术实现角度实现信息化战略目标。信息化蓝图设计得是否科学、合理，关键在于所设计的信息化蓝图在架构层次上是否清晰？体系结构是否完整？是否充分地体现了信息化战略目标？

通常，信息化整体框图从层次上可分为：基础架构层、集成协同层、核心应用层、决策分析层和展现访问层等五个层级。这五个层次，从下到上，层层推进，逐步实现信息化为业务管理提供支撑的目标。到最顶层，从实际应用的角度对封装的具体业务功能进行整合，使管理者可以通过异构的平台来实现对主要业务流程的管控。

（1）展现访问层

展现访问层作为企业内外所有系统访问的统一登录界面，是外部人员、客户、供应商、企业员工等获取企业信息的统一入口，是信息交互和展现的平台。

展现访问层通常又可分为内外2个门户：

●外部门户是外部人员、客户、供应商获得企业信息和服务的统一访问途径，是与企业进行业务沟通的统一通道。

●内部门户是企业员工获得个性化信息和日常办公的界面，通过统一身份认证、单点登录、个性化、多渠道访问（PC、手机、PAD等）等技术实现与业务的自由联通，改变以往员工需要面对多个系统的局面。

（2）决策分析层

决策分析层主要是将决策所需要的大量数据从核心应用系统中分离出来，使分散的、不一致的业务数据转换成集成的、统一的信息，站在企业全局的角度，对企业各层级的日常运行情况进行监控，并在此基础上对数据进行深入挖掘和分析，为企业的未来决策提供可靠的数据信息，增强企业决策的科学性和对全局的控制力。

决策分析层主要包含管理驾驶仓、企业绩效、内控管理等内容，本层的基础是企业级的数据仓库。

（3）核心应用层

核心应用层主要指支持企业各核心业务日常运行的应用系统，根据企业的需求，可包括ERP（企业资源计划）系统、CRM（客户关系管理）系统、MES（制造执行）系统、SCM（供应链管理）系统、QIS（质量管理）系统、EAM（资产管理）系统、HR（人力资源）系统、PLM（产品生命周期管理）系统、OA（办公自动化）系统等。

（4）集成协同层

集成协同层主要是搭建一个共用的系统集成平台，实现各独立应用系统之间的连接，实现数据、功能、流程等多个层面的系统集成，使数据、流程得以在企业内无缝的进行流转。

集成平台将通过ESB技术，搭建起实现统一通信、互连、转换、可移植性和安全性标准接口，以及支持多语言、多平台的企业基础平台。

将以往各核心应用系统之间点对点的直接对接，变为通过集成平台实现数据、功能、流程的对接。

（5）基础架构层

基础数据层包括：数据仓库、信息安全体系、IT基础架构三部分：

●数据仓库是所有系统数据的逻辑存放中心，是企业的数据管理中心，本部分又可分为二层，第一层是各核心应用系统的数据库，如ERP数据库、CRM数据库等，第二层是企业级的数据仓库，存放的是各业务数据库中经过清洗、抽取、转载的核心数据，以业务数据集的形式展现，此数据仓库是BI系统的基础。

●信息安全使保护企业的信息资产不受侵害，主要包含物理、网络、数据、人员等多个方面。

●IT体系架构是指异构分布的计算机硬件环境、操作系统、网络与通信协议等基础支撑环境。

2.案例分析1：单体企业信息化蓝图设计

图8-5为某具有一定信息化基础的企业，根据以上的设计思路所设计的信息化蓝图。

图8-5 某单体企业信息化规划蓝图

该信息化蓝图主要表现在以下八大特点：

（1）层次构架更清晰，体系更健全

五层信息化体系构架使得层次感更为清晰，尤其是将应用层与集成层进行了“分离”、数据与应用进行了“分离”，展现与应用进行了“分离”，各层所关注的侧重点不一样，互为前后台，其中集成协同层是核心应用层的后台，而展现访问层则是核心系统的前台。

（2）最大限度地降低集成难度

企业信息化深化应用最大的难点就是集成问题，通过构建基于ESB的统一集成平台，可以最大限度地降低集成的难点，降低集成维护难度；同时便于专业应用系统的升级。

（3）最大限度地保护现有IT资产

该体系构架可以最大限度地保护企业现有已经投入使用的应用系统，可以通过深化应用来实现专业系统的应用深度，待该系统不能满足业务发展的需要时，可以通过升级（替换）等方式实现应用系统的换代，即便是采用替换方案，也将对其他系统的影响降到最低，因为集成是通过集成平台实现，数据是通过数据仓库进行管理（类似与计算机硬件的主板-插件模式，例如显卡置换只会带来整体性能的提高）。

（4）最大限度地实现系统柔性

专业应用系统由于其内在的业务规律，往往具有较强的刚性，但是企业的管理是柔性的，尤其是组织结构的调整、业务流程的变革等，通过该体系构建可以实现企业对柔性的管理需求。

（5）为业务优化提供科学的依据

通过该体系构建，可以实现对业务流程的监控和对业务数据的分析，提出业务优化的科学建议，形成业务流程优化的健全体系；并且由于系统的柔性，可以快速响应管理层对业务流程优化的要求。

（6）应用由执行覆盖到企业全局

目前企业的信息化应用现状主要集中在执行层在使用，管理部门和决策层很少应用到信息系统，通过新的蓝图（尤其是跨业务、跨系统的业务流程、数据挖掘和多样的展现访问方式），可以实现信息系统覆盖到企业的决策层、管理层和执行层三层间的协同。

（7）提升核心系统的应用深度

通过架构理清了各系统在企业中的作用与价值，从纷繁复杂的IT系统中挑选出最匹配企业业务的应用系统，界定清楚各专业应用系统之间的边界，专业功能由专业系统来实现，最大限度地减少了系统之间的交叉，便于提升核心应用系统的应用深度。

（8）最大限度地降低终端使用难度

虽然构架体系复杂了，但仅仅是后台复杂，前台反而变得更为简单，同时不会改变终端用户之前的使用习惯，更为关键的是通过该体系可以实现将相关的业务处理主动的“推到”终端用户的面前，有效的提升业务的响应速度。

3.案例分析2：集团企业信息化蓝图设计

集团企业信息蓝图的设计除了遵循单体企业蓝图设计的原则外，还有其特殊性，在理清集团管控关系的基础上，对于核心业务可按照业务板块或根据上、下游产业链整合两种思路进行蓝图设计，对于非核心业务可以资源共享为核心的思路进行搭建集团应用平台，各企业根据业务按需进行应用。(www.daowen.com)

通常包含集团层和企业层等两个层面。其中：

集团层面：主要反映的是以集团本部为核心所涉及的信息系统，往往具有共性和全局性特点。

企业层面：对于下属企业而言，需要根据企业间的产业关系进行合理的规划。如果企业间所属的产业相对独立，可根据“板块”的形式进行设计，板块的下属企业在遵循“板块”共性原则的基础上，实现个性化的设计。如果下属企业之间产业关联度较大，且企业间互为上下游关系，那么需要在集团总部进行基于产业链的规划，尤其计划的规划和执行环节进行整体布局。如下属企业之间有一定产业关联，关联关系表现为集团核心企业一股独大，形成一对多的关系，将以核心企业为主进行规划，其他企业可作为核心企业的供应商进行规划（见图8-6）。

图8-6 集团企业信息化规划思路

集团企业的信息化蓝图在实际设计过程中，需在认真分析集团的管控关系的基础上，进行合理的设计。以下是作者通过邮件，对曾经参加过作者信息化规划培训的某集团企业信息化负责人所做的关于信息化蓝图意见和建议，通过对整个的沟通记录的描述，可建立初步的对集团企业信息化蓝图设计思路。

李总，您好！

图8-7是我们集团的整体规划蓝图。

图8-7 某集团企业信息化规划蓝图

我节选了我部的信息化规划材料（规划方案里的比较细的内容就没节选了），劳驾你帮审阅，对规划蓝图给些建议，并对投资预算和产品选型等方面给些具体建议，谢谢！

倪部长

以下是作者根据其所提供的有限材料，提出的回复意见。倪部长，您好！

由于都在外面出差，因此周末才给您回邮件。关于规划报告，能看出来你们是花了很多心思，由于您所提供的仅仅是几个关键的片段，因此很多内容还看不出来，基于前期的粗浅沟通，对所提供的内容初步建议如下。

（1）从整体蓝图来看，基本涵盖了相关的内容，由于只是局部的节选，因此对每个板块的细化看不到，尤其是对于船舶行业而言，其生产组织形式非常复杂，且与传统的装备制造业有较大的区别，且各船厂造船模式转换的程度不一样，因此信息的建设基础不一样，需求也不同，更为关键的是目前还没有成熟的系统进行支撑，因此在进行设计时要非常细化。

（2）从集团层面来看，由于贵集团下属有上市公司，内控系统的管理如何纳入到信息系统中，也是要仔细考虑的问题。

（3）其他板块的内容基本上是一带而过，在具体的方案中要仔细考虑，尤其是如何反映板块的特殊需求，这也是进行规划的关键。

（4）从实施步骤来看，需要仔细斟酌，因为通过难易和价值来判断，的确可将门户和BI放在前面，但从实施的先后逻辑来看，就存在一定的问题，因为没有信息系统的支持，BI是一纸空文（如果只是实现报表功能，是可以的），门户也没有内容，是否应该往后考虑？否则这两个项目将是巧媳妇难为无米之炊。

（5）实施项目中提到了“数据交换平台”，因在整体框图中没有看到，不知道其作用和价值。

（6）关于费用预算，这是一个比较难回答的问题，因为涉及集团对选型的初步定位（例如一流国际产品、一流的实施；一流的产品、二流的实施；二流的产品、二流的实施，之间的区别是非常巨大的，这需要集团领导先有一个初步的定位，再来进行费用拆分会比较好，个人的建议是可按企业销售额的0.5%来进行预算的考虑）。

（7）做预算的核心目的，除了给领导与费用的概念外，更为关键的是要树立费用的配比关系，如硬件、软件、实施、维护、咨询服务等，这需要仔细分析，如何有效地降低硬件及基础软件的投入，而加大对应用系统、咨询服务等的投入是关键。

只是节选，因此不知在规划报告中是否涵盖了以下内容。

（1）集团的管控关系分析。从蓝图来看，基本上是介于战略管控和财务管控型（偏战略管控）模式来构架的，这一定要与高层取得一致（除了管控的模式确定下来后，尤其是要确定管控的幅度和深度）。

（2）IT组织规划。在做集团信息化的时候，这是非常关键的，尤其是它与下属企业之间的关系，还有与现有的软件公司之间的隶属关系等（如果这个不理顺，规划是一个，实施又是一个，问题是比较大的）。

（3）集团数据中心的建设（尤其是下属企业的数据是否需要集中）、集团的灾备方案等。

以上仅代表个人的建议，由于报告不全，时间仓促，水平有限，提得不到之处，还请见谅，谢谢！

李翔

以下是倪部长的回复。

李总，您好！

非常感谢您在百忙之中抽空回复，您点拨已经很到位了，您说到的以下几点，在规划里都有所体现，因为发给您的材料只是节选，还请谅解。

（1）首先我们所做的这个规划，主要是从集团需求出发，考虑的是集团及子公司的共性需求，每个版块的个性需求只是在蓝图中一带而过，这部分的内容需要子公司单独规划的。

（2）通过前面组织的设计及多次讨论，未来集团的管控分产业，例如AA汽车股份（未来要上市的）采用的是财务管控，其他的产业是战略管控性，所以从方案的整体性看主要是偏战略管控模式进行设计，具体实施时针对不同产业可有选择地上系统或做接口即可。

（3）其实这次请您帮忙一方面是想您给点拨下，其次是想在产品的选型上您帮我参考下，尤其在集团管控的产品选型上，上次我也跟您提到AA汽车用的是S公司的ERP，其他的版块基本是Y公司的ERP系统，我研究过这两家公司的集团解决方案，在集团管控上尤其财务上尚可，所以如果您能抽空基于对我们的了解，对产品的选型和概算给我个建议为谢！

倪部长

以下是作者的回复。

倪部长，您好！

非常感谢您的信任。关于整体规划，从集团层面，您主要是偏战略管控模式，因此从集团信息中心角度看，除了做好对下属公司的接口集成的考虑之外，基于我对贵集团的初步了解，还是需要考虑对下属企业的业务指导（除部分企业外，企业信息化的能力相对较弱），不要寄希望于未来各子公司的单独规划能较好地满足你们的需求，与其在未来整合五花八门的规划，还不如放慢这个信息化规划的脚步，从下属企业抽调专业人才，成立规划小组，在现有规划的基础上，与下属企业将核心业务板块的规划完成，在此基础上再来考虑集团的信息化整体框架，使得全集团就信息化规划、框架及未来的建设重点形成统一的认识，并有序地推进。

另外，关于产品选型和概算，我个人的建议，在此阶段，供应商的解决方案主要是借鉴，为确保未来不走弯路，还是建议回归到内部的详细需求分析上（在知理、知己的基础上知彼），根据规划的要求对近期要实施的系统，从战略、管理及应用的角度梳理该系统的需求，尤其是需要考虑与其他系统之间的集成思路和方案，在完成这些工作后再考虑选型的事情（当然在此过程中了解供应商的方案是必要的，但不要被其所左右）。

另外关于预算，正如我上封邮件所说的，不同的定位其预算范围区别比较大，进行信息化规划的目的，除了完成规划目标、技术框架等内容的设计外，更为关键的是要整体考虑投资方式和预算，并通过公司决策层的认可，未来在实际系统选型的时候，该预算可做参考。

现在通用的信息化规划的预算方式有两种：一种是对项目需求较为明确，项目选型的档次也较为清晰，其做法是根据规划的项目进行逐项累积，形成最终的预算；如果这个前提没有完全建立，基于贵集团的现状，可以考虑另外一种通用模式，即根据企业的主营收入，按一定的比例进行信息化的预算，国外的企业正常可以到达2%～3%，国内的企业由于处于起步阶段通常在0.5%～1%，你们可以根据企业情况，按照一定的比例，匡算出整体投资规模的基础上，根据不同维度进行分解，形成不同类别（硬件、软件、实施、维护、咨询服务等）和项目（ERP、SCM……）的预算。

以上仅代表个人的建议，虽然不能给您具体的答案，但希望在思路和方法上有所帮助，谢谢！

李翔

最终的结果是，该集团在作者建议下，组成了集团及下属企业的联合规划组，对集团信息化进行细化规划的基础上有序地进行项目的实施，而不是纠结于某个项目的选型和预算。

通过以上案例，不难看出，信息化规划过程中方法比答案重要，过程比结果重要。