例如，作者曾经咨询过一家组建不久的集团企业，在采访其集团领导时，大家都一致认为本集团企业是运营管控型，并且因此提出了五统一的管理要求，即“统一经营、统一资金、统一采购、统一技术、统一协调”，但具体到某一个业务领域，应该管控到什么程度，其边界如何，就比较含糊不清。

下面仅以统一采购为例说明，可以形成统一供应商目录、统一供应商寻源、统一供应商评价、统谈分签、统谈统签、统谈分签第三方集中配送、统谈统签第三方集中配送、统谈统签内部集中配送等多种形式，都可以叫作统一采购，但不同的模式对信息系统要求和IT构架是完全不一样的（见图6-13）。

如果集团企业在进行信息化需求分析的时候不能很好地将管控关系分析清楚，就盲目拿出一个信息化框架，并按照“整体规划、分步实施”的思路付诸实施，其风险是非常大的，因为集团企业的信息化与单体企业的信息化建设有比较大的区别，不像单体企业，集团企业调整起来是非常困难的，有时候信息化实施过程是不可逆的。

在实际规划过程中要真正理清管控模式是很困难的，尤其我国集团企业的形成过程非常复杂（很多是先由儿子再由老子，有的是儿子比老子大……），集团层级层级复杂（有集团套集团，老子管孙子，老子不见得能说上话……），更为核心的是，这其中往往涉及权力及利益的分配问题……。(www.daowen.com)

这些问题在手工管理下可以产生很多灰色的、说不清的灵活操作，一旦要用信息化来管理，这种灰色地带系统是不可能实现的，不少已经实施了信息化集团的企业，往往通过“绿色通道（手工）”来绕开这些灰色地带，并行运营，其结果往往是，绿色通道越来越多，系统闲置，却最终将失败的原因怪罪到信息系统，而不去挖掘其根源。

图6-13 集团管控模式决定信息化构架