信息化规划中企业的决策层领导的访谈非常关键，尤其是总经理（董事长）的访谈尤为重要，它将涉及整个方向性的问题，在未充分了解领导的意图之前，切忌“猜”或“意念”需求，最好的办法是准备好“问题”与之沟通，在“碰撞”和“兼听”的基础上了解管理意图，再来进行分析和规划。

以下通过作者亲身经历的两个案例来说明与领导访谈重要性。

1.案例一：老总访谈在IT规划中不可缺

某企业信息化基础相对薄弱，企业的生产管理环节也相对简单，因此企业在信息化项目的实施时准备“低起点、快起步”，也就是先不碰企业的生产管理环节，重点考虑外围的仓储等环节（也即通常所说的进销存），待企业信息化有一定基础后，再来处理核心的生产制造环节（甚至前期项目可作为后期项目的“学费”）。

同时，企业信息化的负责人（财务总监）对信息化有一定的意识，深知信息化规划的重要性，因此找到我们，希望做好前期的需求规划，并在项目的实施过程中进行项目监理。

正如前面说所，由于本期信息化项目不涉及企业最核心的业务——生产，因此在前期制定调研计划时，该企业信息化负责人认为，由于企业近期业务比较繁忙，总经理也经常出差，因此总经理访谈不能确保。作为项目负责人，我还是强调总经理访谈的必要性，访谈时间可长可短。

于是我们开始进场调研，该企业处于快速发展扩张期，在我们进场前公司初步确定了上市规划，因此在访谈相关业务部门时，问到近期组织结构是否会有调整时，得到的反馈是一致的：应该会，而且还比较大，甚至有的负责人开始规划未来的蓝图了，我们在讨论信息化初步方案时，也将此作为了一个重点考虑的对象。

后来在访谈总经理时，我们将这个问题提出来，得到的回复却是非常肯定：公司的业务模式在3～5年内不会有太大变化，即便有资本的运作，也不会涉及其他领域；在组织结构上会进行适当的调整，主要也是为了满足上市的需要，但不会涉及核心业务本身。

故事的结局我不用说，大家都很明白。如果我们之前不对总经理进行访谈，最终的结果事倍功半是小事，本末倒置关系就大了。(www.daowen.com)

2.案例二：信息化切忌“猜”领导意图

在某集团企业进行MES的需求分析子项目时，再次应验了“信息化切忌猜领导意图”！

之前该集团IT部门及下属企业管生产的负责人进行了多轮的互动和沟通，也回收了非常详细的需求调研问卷，IT部门的工程师花了很大功夫将各厂的生产工艺进行了提炼和分析，整理出一张非常复杂的工艺流程图（将共性和个性的需求都考虑进去了）。

但在同集团领导进行沟通的时候，其指出所列的个性工艺需求很多是属于“过渡性工艺”，在年内要求下属企业都必须取消，因此在MES的需求分析中可以不用考虑；另外一些个性工艺属于“试点型工艺”，在未来2～3年内才有可能进行推广，因此也不是考虑的重点。此外还有很多项目组“意念”出来的需求，从其管控的角度来看并不需要。

虽然项目组有些“沮丧”，但还是非常高兴，因为需求分析报告还没有开始撰写，而是在思路确定的过程中，就及时地同企业的管理者进行了沟通，并准确地获取了其管理意图，使未来的分析少走了很多弯路。

当然，要做好企业信息化领导的访谈，前期准备必不可少，否则难以到达预期的效果，并使信息化规划的结果大打折扣。首先，在正式访谈前，最好举行企业决策领导层参加的关于信息化及信息化规划的普及培训，通过培训让企业的领导建立初步的信任关系；其次，通过与企业核心人员的沟通，从侧面了解不同领导人关注的重点，其领导风格如何，日常其关注的重点是什么？对信息化的态度如何？信息化理念是否有一定的理解；第三，充分消化企业的业务特点及发展情况，以及主要领导人的讲话稿。作者的经验是仔细阅读该企业近三年的新闻，仔细分析企业内刊，同时研究其1～2个核心竞争对手的发展情况；第四，根据领导人的风格，合理制定访谈提纲，在通常情况下会准备2～3套应急方案，在访谈的过程中，根据现场气氛，灵活调整问题的重点和要点，以避免尴尬；最后，访谈的过程，最好不要简单的问答关系，而是围绕核心问题以讨论等形式展开，相互激发，对于关键核心问题，需要反复进行确认。

在制作访谈问卷及访谈调研的整个过程中，需切记要用业务（管理）语言描述相关问题，来彻底打消相关领导对信息化敬而远之的局面，要充分了解其对战略和管理的设想，把控管理及业务流程重点及特点。同时调研的过程也是潜移默化培训的过程，让管理者消除对信息化的恐惧感，让他们充分了解企业信息化需求的核心还是其战略、管理的需求。

总之，如果领导访谈效果良好，信息化规划基本成功了一半。