企业在明确了信息化规划的目标后，就需要找准信息化规划的时机。通常信息化规划的时机主要有信息化初次建设、高速成长期、转型/变革时期、现有信息系统面临重大升级、企业进行集团化的构建、与企业战略规划制定节拍配合等。

分析规划时机的主要原因，在于找准信息化规划的目的，因为规划的不同时机对信息化规划要求和推动力是不一样的。

其中，对于信息化初次建设，又可分为两种情况。一种是新公司，对于这种企业的信息化规划非常好做，可以按照新公司的发展预期来构建较为合理的IT架构，而且可以有针对性地借助最佳业务实践来规范企业的核心业务，系统实施时可以采用核心系统先上的方式。但难点是，由于想象空间足够大、万事皆有可能，且没有明显的对错之分，因此很容易形成议而不决的局面。另一种是有一定历史的企业，对于这类企业的工作重点是培训、培训、再培训，让他们树立正确的信息化理念，尤其是打消其信息化无用论和信息化是“万能大力丸”（可包治百病）等不切实际的想法，在信息化实施的时候，如果传统势力较为顽固，可采取“农村包围城市”的做法，可先实施外围投资少、见效快、抵触小的系统建设。

对于高速成长期的企业要进行信息化规划的前提是，企业的业务已经较为稳定，相关制度、流程正处于规范的过程中，企业员工对于新的管理方法、技术思路有比较强的接受能力，且学习能力及执行力等比较强，因此规划的重点在于三方面：首先，如何有效地管控需求，因为管理团队思维比较活跃，接受外界新鲜事物能力强，如何分清主次，明确目标是关键；其次，由于各个业务部门的需求都会集中爆发，如何说服企业的决策层和各业务分管领导，在整体步骤的前提下进行有序的实施；最后，能否建立并形成自我规划的能力，对规划进行维护，因为这类企业最大的不变就是变，如果掌握了方法，就能很好地支撑其由成长变为卓越。

对于处于转型/变革时期的企业来讲，希望借助信息化的手段来促进企业的转型/变革，并用信息化工具来固化转型及变革成果。这类企业的信息化规划的难度和风险都相对比较大，原因有二：一是企业在战略上是否做好了转型/变革的策划；二是这类企业往往没有成熟的信息系统来适应其变革，需要多方案叠加，甚至在定制开发的基础上才能摸索出成熟的方案（即便有成熟的产品，但由于处于变革期，企业往往强调的是自己的个性），这类企业通常会存在二次实施信息系统的风险。

对于信息系统面临重大升级的信息化规划，往往是信息系统到了生命周期的后期，或现有信息系统不能满足企业的发展变化。选择这种时机进行信息化规划的企业，需要对技术（尤其是集成技术）了解比较深入。这类企业对信息系统有较为理性的认识，其重点在于如何解决系统的平滑升级，并且通过系统的升级实现企业相关业务流程的优化。

对于进行集团化构建的企业而言，其规划难度与处于转型/变革时期的企业一样，甚至比前者还要大。其不同点在于，集团化企业希望借助信息化的手段来固化管控模式的建立。但由于集团化企业的形成成因非常复杂，并且管控模式并不清晰，管控手法存在集团企业与下属企业之间的利益博弈，在管控模式没有明确和清晰前，信息化规划是很难有作为的，即便完成了规划，付诸实施的可能性也非常小。另外，集团企业进行信息化规划，除了对管控与业务方面的考虑之外，还需要考虑的是信息化本身如何进行集团管控，也就是集团的IT治理体系如何构建。

对于与企业战略规划制定节拍相配合的信息化规划，其优势是能获得高层领导的大力支持（因为在战略规划的过程中各企业领导都在集中思考战略问题，可以更好地理解企业的战略发展意图），也能实现信息化规划与企业发展战略的合拍，并且体现信息化规划是企业战略规划的支撑规划，是非常值得推荐的模式。如果在企业战略规划的后期（战略方向基本明确，战略措施在完善过程中）能加入信息化规划，就会比较完美了（见图3-2）。

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图3-2 企业信息化规划时机选择分析

当然除了规划的时机外，每年规划的时间切入点也非常关键：

●对于要实现与企业战略发展匹配得较深或支撑企业转型/变革的规划的企业，最好放在每年的年初进行规划。

●对于快速成长期企业的信息化规划，最好放在年底，因为这样的企业通常在每年的年底都会有大的讨论或业务的调整，只有参与该讨论过程，才能较好地理解相关策略制定的原因，其信息化规划才能较好地体现这些变化。

●对于信息系统面临重大升级的企业，可以放在年中进行规划，这样可以有相对充裕的时间来就相关的技术方案进行深入讨论，增选出合适的方案。

当然信息化规划最好时机是与企业的战略规划合拍，形成三年一规划、每年一滚动的良性循环规划模式。图3-3为某集团信息化规划与企业发展战略规划合拍的流程图。

图3-3 某集团信息化规划主流程