（一）制定财务共享服务中心人员知识培养方案

企业集团实施财务共享中心后对财务人员与业务人员做出新的定位，财务人员所具备的不仅仅是财务知识技能的熟练，还包括对业务前端的学习、了解，因此，企业要重视对人员的培养，在财务共享中心不同的发展阶段，进行不同的持续的培训管理。

（二）健全财务共享服务中心人员考核办法

从财务共享中心的工作人员特点来看可分为两类的人员：一类是基础业务的运营人员；另一类是运营管理及技术支撑人员。不同种类的人员设置不同的绩效考评规定，健全人员绩效考核办法。

企业可对不同类型的人员设置不同的绩效考核办法。运营业务人员的绩效考核从岗位特点看应着重考虑以下方面。一是量化指标，通过计件的方式多劳多得；二是对做出创新性的财务运营人员给予奖励。由于财务共享中心以处理费用报销、应收等业务为主，通常情况下，数量以实物票据的分数计算，但是同一份票据处理的难易程度不同，在这种情况下，将单据类型分类，以业务量最低的一类数据作为基准，再将各类单据转换为最低标准的倍数，这样便更加公平。运营业务人员的考核目标还可以从业务处理质量、业务处理效率以及客户满意度等方面考核。(www.daowen.com)

运营管理及技术支撑的财务人员是财务共享中心的核心，工作职责是负责财务共享中心的运营与开发，他们的一举一动影响着财务共享中心的发展，这部分人大多是技能水平高、专业能力强、创新能力强等特点。但是他们的工作是否能创造价值，是否更有意义很难评估。因此，针对此类人的绩效评价可综合管理者绩效标准、个案评价、360度评价等方式。

（三）完善财务共享服务中心的轮岗管理办法

财务共享服务中心的日常工作类型分别为流程交易类、财务专业类、决策支持类。首先，对于基础交易类的人员，工作特点是技术含量不高、专业性低、发展空间窄，只要通过简单的岗前培训和业务熟练度培训即可完成工作；同时，其工作内容大多是重复性强、枯燥的。所以，对于这类人员可进行定期轮岗管理，避免重复枯燥的工作使员工产生懈怠不积极的工作状态，减少流失性。其次，对于财务专业类及决策支持类人员，他们作为中心的主干力量，通常为管理者，相应的素质能力要求高、技术含量高、专业性强、财务业务知识贮备强，企业可建立储备人才库，培养中高层管理者。储备人才可以进行轮岗，从基层逐渐向中高层跨进。