（一）合理划分机构职能，明确岗位职责

企业实施财务共享中心使其基础核算与管理职能分离，机构职能有别于传统的部门。财务工作中会计记录、确认、计量的功能及业务部门的业务流程几乎全部集中到集团的财务共享中心平台上，集团的各分支机构不再设立相同的职位，这样财务共享服务中心涉及的职位与岗位相比企业之前的财务部门的范围更多、更广。不仅如此，财务共享服务中心的建立使得财务部门、业务部门的机构划分及职责带来了改变。财务共享服务中心的职能机构划分原则就显得尤为重要，要结合自身工作情况特点及中心平台建立情况，采取问责机制，责任到部门、到个人，做到基础核算与管理分离。

中铁建在组织结构设计上，对会计核算和财务管理进行分离，但并没有改变各个项目的职责权限。在明确各岗位职责时，中铁建注重员工岗位与技能的匹配、岗位与能力匹配以及岗位与空间的匹配。图6-1显示笔者结合中铁建的经验设计组织机构管理体系。

图6-1　财务共享服务中心岗位设置

（二）合理制定上下级之间的权限范围

企业要意识到实施财务共享后的制度是基于整个集团的制度，所以制度的制定必然会涉及分枝机构等多方利益，如果制度规定权限不合理，就会很容易造成多方利益机构的不配合，从而激化内部矛盾。所以企业集团在制度建设时要权衡考虑各方的利益，制定合理的权限范围。首先通过财务工作的客观公正性得到人员的一致认知，可以一定程度上缓解冲突和矛盾；其次，从财务共享中心制度的原则出发，全面考虑问题。^[3](www.daowen.com)

共享服务为整个集团各个层面服务；业务财务主要侧重于与企业业务发展相关的财务计划、预算管理和财务分析、成本管理等工作；专业服务侧重于集团整体地与财务相关的税务筹划、成本规划、风险管理、财务管理等工作。图6-2结合经验显示出层级管理体系的模型，从模型可以看出横、纵向均将业务、财务贯穿整个流程，共享服务、专业服务及业务服务相互依存，形成矩阵式的层级管理，权责明晰。

图6-2　企业层级管理模型

（三）提高服务质量，加强沟通

企业实施财务共享服务中心本身就是对传统组织模式的挑战，对财务权限的挑战，权限上移导致各分支机构有抵触情绪以及在新的工作模式下各部门之间协调工作不畅通。因此从财务共享服务中心本身的质量水平出发，与共享员工及服务的对象多进行沟通与日后改进，不仅能增加企业员工的接纳程度，也能更好发挥共享服务中心的对外、对内的财务服务工作，使员工与客户都能感受到财务共享服务中心带来的真真切切的好处，同时也使共享中心得到反馈，了解到自己做的事情是有意义的，简直“一举两得”。因此，在企业集团的组织结构管理上以员工、客户的需求为出发点，提高共享员工的“服务”意识，从而提高服务质量，加强沟通反馈。

此外，为了减少内部的冲突，企业可以在财务共享中心成立客户服务组，客户服务组可以单独设置人员，也可在现有的员工中发掘人才轮流值班。客户服务组专门负责解答工作人员在财务业务处理过程中遇到的问题，随时接受员工对公司制度、政策等方面的查询，以解除部门员工的顾虑，减少内部矛盾发生次数。