（一）框架设计方法论

在经过前期项目准备、现状调研后，需要着手准备项目实施中最重要的一个环节——项目执行阶段。项目执行阶段可分为现状分析、项目框架设计、项目详细设计、项目试点与推广。本节将介绍项目框架设计阶段需要的工作内容。

在项目准备阶段，经过了项目组成立、项目目标确定、项目范围及任务细分、项目计划制订，展现在面前的是整个项目实施的“大纲”，此阶段，需要根据“大纲”进行更加详细的事项分解。

将“大纲”详细分解的前提是确定分解的原则。以国内集团企业会计核算流程为例，上百个核算业务分散在不同的地域和业态，业务类型、地域、业态三个维度各不相同，需要根据一定的原则进行区分、再造、优化。以标准化为原则，提炼在全部地域、各种业态中都相同的核算规则；以集中化为原则，拆分可以进行集中处理的业务和只能保留在当地或者保留在本企业的业务。原则的不同，核算规则和流程的改造设计也不相同。在多个原则的基础上，将不同维度的会计核算流程和规则进行分类汇总，就能清晰地判断这上百个核算业务是否需要纳入财务共享。

上百个核算业务流程如何纳入财务共享？这时需要明确解决问题的方法。在此所涉及的是解决问题的方法，而不是具体解决问题的措施，具体措施是方案的详细设计。实施过程中，可以把上百个核算业务按照一定的维度进行分类，每一类核算业务都对应一种或者几种集中核算的方法。当我们最后把上百个核算业务与解决方法一一对应后，反向地通过解决方法对应核算业务，条理就清晰了很多，几种解决方法就能够解决所有核算业务集中共享的问题。

通过以上几个过程，根据项目目标和问题解决原则，确定了问题解决的方法。当这个过程贯穿整个项目范围的时候，框架设计方案就清晰了，之后我们可以根据这个框架设计方案，针对每一个项目任务梳理出具体的问题解决措施，解决措施落地之日也是项目成功之时。

（二）财务共享建设项目框架设计内容

根据现状调研的内容，从组织人力、流程职责、系统建设三个方面进行分析，能够明确整个框架设计阶段需要做的事项。在现状分析的基础上，结合项目目标，框架设计阶段可以分为以下六个部分：

1.组织架构与岗位设计

财务共享服务中心的组织设计以公司经营战略和财务战略为组织变革和设计依据，根据对共享中心的定位确定未来设计方向。

先需要明确财务共享服务中心关键的运营职责和管理职责，并明确汇报关系及与其他组织之间的沟通机制，然后根据运营及管理职责进行内部职能的架构设置及内部职能划分。

财务共享服务中心运营和管理职责设计有以下原则：①强化财务管控原则；②完善财务职能原则；③规范财务工作原则；④提升财务效率原则；⑤稳定共享运营原则；⑥监控共享质量原则。

在运营和管理职责确定后，需要明确中心的汇报关系；根据对中心的定位不同以及公司内部管理模式的不同，财务共享服务中心可分为向公司财务总监、财务部总经理、运营总监汇报的三种模式。向财务总监汇报的模式下，中心的管控职责会更明显，各项业务开展更灵活；对财务共享服务中心定位简单，只是标准化业务的执行，不涉及公司整体政策制定和业务管控仅是提供服务，这样的财务共享服务中心多选择向财务部总经理汇报。此外，一些公司可能将公司的后援职责如财务、人事、行政等整合在一起进行标准化管理，可能会有运营总监直接多头管理的需求，此种模式将财务共享管控职责剥离得更彻底，只是按照标准化流程进行执行，并且在一些变更方面会受到其他后援职责模块的限制。

内部职能划分和架构设置以组织职能为基础，尽量满足业务流程的通畅性，同时考虑工作量和技能要求的统一性。从内外两个角度，把财务共享服务中心分为业务运营和内部管理两个部分；业务运营部分按业务性质不同分为会计运营模块和财务管理支持模块；内部管理部分把质量监督作为重点分离出来，分为运营支持模块和质量提升模块。会计运营模块包括核算、资金支付等作业的执行；财务管理支持模块包括政策制度的研究制定、财务数据管理、财务报表提供等；运营支持模块包括人员管理、行政管理、培训、客户服务等；质量提升模块包括绩效分析、内部稽核、质量管理、运营优化等。

根据以上明细职责，在详细设计阶段就可以进行岗位设置，同时参考工作量预测进行人员编制测算。

2.办公地点选择设计

在框架设计阶段的办公地点选择部分相对简单。一般情况下，办公地点的选择需要考虑职场成本、人力成本、人才供应量、网络通信环境等。对于跨国企业来说，还需要考虑当地的政治环境、税收法律政策甚至自然环境。从国内企业财务共享服务中心的调研中发现，影响办公地点选择的因素还包括公司的发展战略等。例如，一些公司将财务共享服务中心建立在总部职能城市，一些公司在某些城市有自己的后援中心或者在某个地点有自己的办公楼，财务共享服务中心相应地也会设置在这些地方。甚至一些企业考虑人员稳定等因素，会忽略成本因素将财务共享服务中心设在一线城市的繁华地区。

3.财务职责及范围设计

在职责及范围设计部分，需要基于以下原则将原来的财务业务进行拆分，上收到财务共享服务中心：①规模化，业务量大且重复发生的业务；②相对独立，客户面对面接触要求低；③易获取，数据或服务可集中获取；④自动化，自动化要求高，可以通过信息化建设实现跨区域作业。⑤标准化，通过优化改造可实现标准化的业务流程；⑥管控力，通过集中的操作，有助于管控风险，强化总部管控。

根据以上原则和公司行业特点，将公司的财务业务包括会计核算、资金管理、财务数据及报表、税务管理等方面的业务拆分后形成财务共享服务中心的财务业务职责范围。

4.财务共享业务流程设计

流程是财务共享服务中心运营中最重要的一部分，流程设计的顺畅与否决定着未来业务执行的效率与质量；并且，信息化建设也依托于流程的建设，流程最初设计的完善与否决定着后期系统自动化投入的程度。

流程的设计还涉及职责的明确、风险的管控、业务处理的时效、人员编制等一系列问题。财务流程的完善对前后端业务流程的改造也会造成重要影响，甚至在设计财务流程的过程中，如果同时考虑前后端的业务流程，在给财务业务流程带来更大顺畅的同时也会使公司整体的经营效率大大提高。

对于财务共享服务中心的业务流程设计而言，要遵循“全业务、全流程”覆盖的原则，并推动财务核心流程在集团各级机构的有机整合。全业务是指对于拆分至财务共享的各类业务，要考虑完整，不遗留任何问题点。全流程是指业务流程的设计要从业务发生的第一个事项开始，直到事项结束，要全流程考虑，做到不遗漏任何一个环节。同时，要特别注意各项财务流程的整合，财务事项的发生不是独立的，在流程设计过程中要特别注意各个事项处理流程的有机整合，才能做到整体考虑、全局视角。

5.财务共享运营模式设计(www.daowen.com)

财务共享服务中心运营模式是中心内部的管理方式。财务共享服务中心也是一个组织实体，具有业务规模化、标准化的特点，同时为公司提供会计相关服务，是公司有效管控的手段之一。根据财务共享的特点，可总结出以下几点需要财务共享具备的运营管理职能。

（1）标准化管理

其目的是对重复性高的可复制性的工作实行统一标准、统一程序，消除重叠机构和重复业务，持续提升财务共享服务中心的工作效率与服务水平。管理原则具体如下：形成标准、规范的流程、制度及文档管理体系，对流程及作业的执行实施管理。

（2）内部稽核管理

财务共享服务中心对外提供服务，需要保证服务的质量，所以在中心内部构建内部稽核体系，包括财务稽核、资金支付稽核、业务流程稽核等。

（3）绩效管理

通过对财务共享服务中心整体的业务处理设定目标，通过绩效管理方法，定期关注绩效目标的达成情况，并对绩效执行情况进行分析，保证中心整体运营平稳。

（4）运营优化

通过标准化建设、内部稽核、绩效管理等方式，发现影响财务共享服务中心工作效率、业务质量的问题，建立业务优化机制，持续提升运营水平，通过签订服务水平协议的方式约束各项服务指标，并通过建立运营指标来评价财务共享服务中心的成熟度水平。

（5）人力资源管理

财务共享服务中心业务模式与一般企业不同，人力资源管理方式也不相同。根据财务共享服务中心建设历程的项目期、初建期和成熟期，其人力资源管理策略是不同的。并且，未来面对的大部分是流水线的作业人员，如何保证从事枯燥重复工作员工的稳定性和持续性，需要我们在中心文化、团队建设、知识培训方面下更多的工夫。

（6）内部财务管理

财务共享服务中心可视同为一个小规模企业，即使一般的财务共享服务中心，一年的成本也会有上千万，所以其内部也需要设立财务管理职能，来管理中心实际的投入产出比。

6.信息系统架构和实现方式设计

信息系统的建设是支持财务共享服务中心建设和发展的基石。可以说，没有信息技术的存在就不会有财务共享服务中心的诞生，没有信息技术的进步就不会有财务共享服务中心的快速发展。依托于信息系统的建设，财务共享服务中心才能够实现跨地域、不分昼夜地处理业务，才能使用最少的人力完成最多的工作量，为企业创造更多的价值。

从公司整体而言，财务系统体系除基本的核算系统外，还应该包括管理类费用控制系统、预算编制系统、盈利分析系统以及决策支持用的数据仓库、报表展示平台等；此外基于财务共享服务中心的管理模式，需要对核算系统、费用控制系统进行升级改造，增加以下几类系统。

（1）资金管理系统

用于资金的收付，包括账户管理、资金头寸管理、集中收付、银企直连等功能。

（2）影像系统

将账务处理电子化，通过影像将分散在各地的原始凭证汇总至财务共享服务中心进行账务处理。

（3）运营管理系统

分为内部稽核使用的单据稽核检查模块，绩效分析使用的绩效分析模块以及沟通使用的问题管理模块等。

在可预见的未来发展中，财务共享服务中心的数据中心职能将发挥更大的作用，所以根据子公司的管理需求进行数据仓库及报表展示平台的建设是未来发展的一个方向。

框架设计阶段概括性地说明了财务共享服务中心需要做什么和怎么做。