作为管理模式的改革，财务共享服务中心的建设是流程改造的过程，从现状调研到建设实施将经历相当长的一段时间，无论预算还是时间，各种资源都受到一定的限制，而且其建设过程非常复杂。因此，财务共享服务中心的建设通常作为企业的战略项目，由专门的项目组对其进行项目管理并进行项目实施。

在完成财务共享服务中心的战略定位、模式选择、可行性评估以及成本效益分析后，还需进行以下六方面的立项准备工作：

（一）准备清晰、详细的立项汇报

一方面，财务共享服务中心项目来自企业战略的长远规划，涉及财务管理模式的变革；另一方面，在具体运作上，此项目通常会涉及资金的投入、组织架构的变化、信息系统的建设等。因此，项目立项前需获得企业集团高层的充分认可并得到强有力的支持，需赢得企业集团内部各职能部门的信任以得到其协助与配合。一份清晰明了、有理有据的立项报告和一次极具说服力的立项汇报是达到以上目的最便捷的途径。

立项报告又称项目建议书，它是项目建设筹建单位或项目法人，根据企业的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。通常，一份完整的立项报告包括项目背景、项目概述、项目建设的必要性与可行性分析、项目范围及内容、项目人员构成及数量、投资估算、投资方式与资金来源以及经济效益估算。

立项汇报是就将立项报告中的重点内容向企业集团高层领导做出的汇报。立项汇报不同于立项报告，其主要目的是让听众了解到此项目在企业发展战略方面的重要意义和为企业未来带来的收益，同时为了让汇报更具有说服力，还需对项目准备工作进行说明，包括项目调研、项目目标的确立等，将项目以充分准备的面貌展现在高层领导及各职能部门面前。

（二）组建职能完备的项目组

财务共享服务中心项目的建设，涉及企业业务流程改造、系统建设、组织架构设置、人员招聘和培训、职场办公地点选择等，所以，在项目建设之初组建项目团队时需要从以下几方面寻找人才：^[1]

在业务流程改造方面，需要熟悉企业现有业务流程的专业人员，并对其进行专业培训，使其能够找出在会计核算、资金支付等业务流程方面问题的症结点，并能够根据财务共享业务要求加以优化改进。

在系统建设方面，需要既懂财务又懂信息技术的专家参与；他们能把财务的专业需求转化为技术人员易于理解的技术语言与逻辑，并能够在讨论业务需求时初步评估技术实现的可行性，同时还可以控制系统开发质量，使系统开发不偏离方向。

在人员管理方面，项目前期需要专人根据财务共享的定位及职责设置中心内部组织架构和岗位配置；后期需要根据企业的人力资源政策，结合财务共享业务对人员的需求，开发适合中心运营的人员管理政策、人员培训计划等。

另外，需要重点说明的是，如果整个团队里没有对财务共享了解的人员时，聘请咨询团队是重要选择。虽然咨询团队对本行业的核算业务可能不了解，但在项目管理、工作统筹安排、知识管理、共享运营理念方面做得很专业，能够对共享建设及日后的运营提供很大帮助。

最后，从众多借助外部咨询的财务共享成功实施案例中发现，项目建设期间的知识转移对日后财务共享服务中心的高效运营起着至关重要的作用。

（三）确定项目实施目标及范围

项目实施目标是项目实施的最终结果。整个项目实施的过程其实就是追求项目目标实现的过程，所以，需要对项目目标进行清晰的定义；同时，要让整个项目团队非常清楚地了解项目目标，促使整体工作能够坚定不移地实施。(www.daowen.com)

项目目标有可分解性、可分期性的特点。对于一个项目而言，项目实施需要满足多方面需求。在统一、唯一的项目目标范围内，需根据各方面需求设置多个目标。

目标的分解也是任务的分解，每个目标都需要一个团队来实现。在目标分解的同时，因为资源有限、时间控制等因素，目标之间也会存在冲突，所以需要注意多目标实现过程中的沟通协调问题。

另外，长远目标总是让人望而生畏，而短期目标则更明确，更接近现实，同时能保证项目实施者更清晰地看到达到目标的实施途径。在项目管理五要素质量、成本、范围、工期、团队的限定下，项目资源有限，项目目标的分阶段、分期达成就显得尤为必要。

项目范围与项目目标紧密相连，它以项目目标为依据，详细说明项目实施范畴，确定项目中需要实施的事项。项目范围可以以项目范围确认书的形式展示，要明确范围的合理性说明、项目实施事项、分项成果展示、阶段交付物等内容。在项目范围确定过程中需要特别注意的是，企业所处行业特点不同、企业业务成熟度不同、对财务共享的定位不同，项目范围的确定也不相同。例如企业处于初创期，各项规则最新制定，信息系统正在建设中，财务共享的实施可以全业务覆盖，一步到位；但是如果企业处在上升期或者成熟期，业务流程和规则基本稳定，涉及共享主体多元化而且数量较多，就需要根据业务情况分模块、分业务主体分步实施。

（四）制订项目计划

项目计划是用于指导项目任务实施、监督项目按时完成的控制性文件。在确定了项目目标和实施范围后，需要结合项目资源，根据项目实施范围拆分项目任务，并限定项目任务的完成时间和责任人。项目计划就是项目工作的一份任务清单，是要回答什么人在什么时间点完成什么事情。项目计划的制订，可以从里程碑时间点的确定进行分解。即从最终目标完成时间点拆分里程碑任务完成的时间点，然后根据里程碑任务细分任务，再根据里程碑时间确定每项具体任务完成的时间点。

在项目计划制订时，即已明确每项任务需要的资源和执行团队。在制订项目计划的时候，要特别注意各种事项的综合考虑，比如沟通协调、风险评估及应对措施，这些都会延长项目实施时间。

（五）评估项目风险并制定风险应对措施

在制订项目计划时已经提到的风险评估及应对，即项目实施的风险管理。项目风险管理是对项目实施全过程的风险识别、风险评估与分析、风险应对全过程。在日常工作中风险无处不在，而对于项目建设这样一个相对新生的事物，项目团队成员可能从未共事，项目建设过程中存在太多的接触点，财务共享建设更是涉及更多、更复杂业务的创新与变革，所以需要在项目实施之初，就要识别出在整个项目实施过程中项目任务可能涉及的风险点，然后对风险进行分析并评定等级，根据风险等级不同确定相应的风险应对措施。

当然，风险管理并不是让风险限制项目的开展，不能认为风险太多就畏首畏尾，合理的风险管理才是项目顺利实施的重要保证。

（六）进行充分详细的内外部调研

前边提到，适合做财务共享的都是集团化企业，或者是多元发展包含各种经营业态，或者是大规模多地区发展；业态的不同，跨的区域越大，核算业务就会存在差异。以国内跨区域业态为例，各省市的分支机构针对税费缴纳事项，支付方式不相同、税种收取方式不同、同一地区各个县市缴纳方式也不相同。所以，项目成员需要了解全面完整的业务现状，将来在进行优化改造的时候才能有的放矢。

内部调研需要有一定的策略，对有代表性的机构做全业务调研和对特殊业务做专项调研相结合的方式是很好的选择。此外，也需要脱离开本企业，去其他企业进行财务共享交流，看看他们在建设财务共享过程中有哪些经验，他们的财务共享是如何运营的。

对自己清楚地了解，能够预估项目建设的困难程度和投入力度。对财务共享相关理论与实践了解得越多，就能掌握更多说服企业高层的砝码，项目最终立项的可能性就更大。