组织与人员的构成和运作多依赖于其他模块：战略定位决定了组织人员的设计依据；业务流程明确了组织人员如何设计和配备；信息系统平台又对组织目标提供了强有力的支撑和保障；运营管理则肩负着对组织人员绩效、发展、培训的管理责任，使得组织人员始终处于优化提升的过程之中。

组织设计不是一张简单的组织结构图，目的是围绕其核心业务建立强有力的组织管理体系，降低组织管理成本，增强组织应对环境变化的灵活性，从而达到提高组织运作效率的目的。

管控服务型财务共享中心有别于传统的业务部门组织，是一个专业的管控服务提供部门。比起传统组织，管控服务型财务共享中心更强调标准化的流程、专业技能与服务的提供。因此，管控服务型财务共享中心组织架构的设计应遵循以下五个原则。

第一，流程化运作原则。以业务类别作为分类依据划分下设机构，以流程化运作为主要管理模式，追求核算工作效率提升和风险控制。

第二，同类业务归并原则。对于同一性质的业务如成本费用、固定资产、资金结算等按小组归集，以保障该业务的统一。

第三，协作高效充分原则。内部组织间能够相互提供协作和支持，并且要保持这种协作关系的顺畅、高效、充分。^[3]

第四，人员数量均衡原则。各组人员数量相对均衡。

第五，管理跨度合作原则。保持合理的管理跨度，使得每个小组间、共享中心经理和组内成员之间都能保持有效的沟通。

管控服务型财务共享中心内部组织划分常见的方法有以下三种。

第一，按小组专业划分。业务小组按专业分工，根据各自业务流程提供专业服务：各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单元的员工；各业务小组设有一个负责人，对所处理业务负责。另有一个小组支持业务小组的运行。这种方式遵循了专业化原则，标准化程度高，有利于提高人员的使用效率，同时也简化了培训工作。但这种方式容易使人员过度局限于自己所在的专业业务小组，而忽视组织整体目标，组织间的协调比较困难。

第二，按业务流程性质划分。根据业务流程性质划分四个业务团队：结算组负责资金调拨、付款及银行对账等资金操作活动；核算一组提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务；核算二组提供投资核算、固定资产、税金和报表等方面的服务；支持维护组提供财务系统机构、部门、人员等的维护，同时进行知识管理和Call-center的基本运营。另有一个行政小组支持业务单元的运行。

第三，财务共享与IT共享并行模式。共享服务团队中，财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同按业务流程性质划分的组织模式；信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务。一个支持小组中，业务支持组负责整个共享中心的行政工作。

我们很难去评判哪种划分方法是最优的。考虑服务对象的业务特点，管控服务型财务共享中心所处的阶段及提供的业务范围等因素，选择合适的组织划分方法，对财务共享中心本身的成本控制、服务质量及服务效率都具有重要的影响。

财务共享中心内部的各个业务单元，承担不同的业务职能，相互提供协作和支持。无论何种组织架构，根据业务性质不同，财务共享中心的岗位通常可以分为两类：业务操作岗和运营支撑岗。业务操作岗包括核算、结算、档案管理等业务操作人员；运营支撑岗包括流程制度优化、系统运维、绩效、培训、服务等支撑人员，负责财务共享中心各个管理维度的支持。

在进行财务共享中心的岗位设计时，需要考虑以下因素：岗位与技能匹配。岗位不同，对员工的技能、经验要求不同。管控服务型财务共享中心采用的是标准化的流程与操作，在每个流程环节，都设有独立的岗位，每个岗位的操作工序是不同的，都有其特殊的专业技术要求；岗位与能力匹配。员工能力包括员工的专业能力、创新能力、沟通能力、学习能力等。业务操作岗位和运营支撑岗位对员工的素质要求不同，业务操作属于操作性岗位，要求员工有熟练的专业技能，而运营支撑岗位则要求员工有主动性和创新性；岗位与空间匹配。在设置岗位时，应充分考虑员工的发展空间，包括岗位与岗位之间的空间距离，员工个人的发展要求。员工对发展空间的要求是多方面的，比如对职务晋升、薪资涨幅或者职称级别的提高，应根据不同情况设置岗位空间，考虑人才的挽留。

财务职能岗位主要包括资金管理、资产及产权管理、税务管理、财务信息化、财务风险及内控管理、财务分析、会计政策制度管理、会计核算及报表编制、会计档案管理、对外关系综合管理11个方面。

管控服务型财务共享中心主任的岗位职责：全面主持财务共享中心各项工作，制订工作计划，加强制度建设及信息化管理，负责团队建设以及考核，分管资金管理组、总账报表组，负责成员单位会计信息质量与资金流出控制，进行费用预算与日常费用支出的审批工作，组织编写月度运行简报并报送。

管控服务型财务共享中心副主任的岗位职责：配合主任并主管共享中心档案管理、期末管账及会计报表工作；分管成本费用组，协管资金管理组与总账报表组，保障收入及成本费用核算的真实性；推动信息化工作的实施与开展，定期组织员工培训和会计基础工作自查，提高员工综合业务素质。

资金结算岗的岗位职责：根据记账凭证及时准确办理资金结算业务，对各单位银行账户异常情况及时上报、提请处理；协助单位开户、销户及网银的开通与注销；复核银行余额调节表；负责资金结算票据的申领、开具、传递、登记、保管工作；保管、开具成员单位收款收据，保管所经管单位银行预留印鉴（负责人）；保管所经管单位网银“制单”U盾，定期更换登录密码。

资金核算岗的岗位职责：处理资金结算业务的会计核算工作，准确记录每笔资金结算业务的金额，外来单位及其他辅助核算项目，每周与资金结算岗核对各参建单位银行的账户余额，及时处理各项未了事项，减少未达账项，按月编制各银行账户银行余额调节表，并提交资金结算岗位复核。

税务核算岗的岗位职责：负责成员单位上级管理费、安全生产经费及各项税金的计提与核算；进行成员单位损益类科目的结转，以及总账系统账务的记账、月结和年结；配合成员单位接受上级机关、税务部门的税务检查；配合上级公司的税务资料收集，以及税务报表编制。

收入核算岗的岗位职责：熟悉成员单位承包合同中与核算相关的条款，了解工程量清单，负责成员单位预算总收入、预算总成本资料的搜集和复核；熟悉成员单位税收情况，包括税种、税率及税收优惠政策等；负责成员单位当期收入、成本、毛利的确认及核算；负责成员单位业主中（终）期支付证书的复核工作，确认应收账款和长期应收款等支付证书中记录的相关数据，并进行账务处理；复核坏账准备、长期应收款、长期应付款折现、资产减值损失，并进行账务处理。(www.daowen.com)

总账稽核员的岗位职责：熟悉成员单位主营业务，关注会计账套各项记录；全面负责成员单位会计账套中总账、明细账及会计记录的合法性和合规性，控制审计风险，协助会计主管完成成员单位的期末关账工作。

报表管理岗的岗位职责：负责成员单位的会计报表编制，审核报表数据的准确性、真实性；协助成员单位财务主管与客户核对往来账，配合成员单位完成内外部审计，配合上级及各主管部门的检查工作。

费用核算岗负责共享中心费用等核算工作。具体包括负责备用金、个人借款、其他应收应付款等非合同关系形成的往来业务的核算。负责其他直接费用、间接费用、管理费用、财务费用等审核和核算工作。负责对各成员单位经济业务原始凭证的合法、合规性进行有效审核。负责每月与各成员单位劳资部门对账。按照报表节点时间及时催促成员单位传递费用类相关单据，并及时入账。负责日常费用报销的审核。每月月底负责分摊、结算相关费用。购领和保管财务部所用发票、收据，保管有关的文件、合同等。

薪酬核算岗负责共享中心薪酬等核算工作。具体包括负责成员单位各类薪酬业务的会计核算工作。督促成员单位及时支付职工薪酬、计提五险一金等，并要求其及时传递薪酬类单据。及时处理此类业务的核算，保证各会计期末数据准确。负责各成员单位月末工资、奖金、福利费等分配工作等。

材料核算岗负责共享中心材料核算等相关工作。具体包括熟悉成员单位材料采购合同。负责材料类成本费用票据稽核。负责原材料、周转材料、半成品及产成品等的收、发、摊销的核算，并与物资部门核对物资动态表。要求成员单位及时传递材料成本相关单据，并及时入账，避免成本截止性差异。负责成员单位内部材料物资调拨等往来业务的核算并定期检查核对监督、检查成员单位周转材料日常管理、正确核算周转材料、协助成员单位进行材料成本分析等。

协作施工核算岗负责共享中心成员单位协作施工核算等相关工作。具体包括熟悉成员单位劳务分包合同。负责协作单位分包计量（包括暂估计量）的复核与核算工作。复核成员单位分包结算资料的完整、合法性。要求成员单位及时传递成本相关单据，并及时入账，避免成本截止性差异，协助成员单位进行分包成本分析等。

船机核算岗负责共享中心船机使用费等核算工作。具体包括熟悉成员单位设备租赁和采购合同。负责结算资料、船机发票的复核工作和核算工作。要求成员单位及时传递船机成本相关单据，并及时入账，避免成本截止性差异。协助成员单位做好固定资产管理，审核固定资产购买手续。做好固定资产新增、调拨、报废的核算工作，负责固定资产折旧的计算及账务处理工作。协助成员单位进行成本分析，做好内控管理工作等。

运营管理岗的岗位职责：负责共享中心运营质量和绩效管理，修订及执行共享中心相关的制度体系、业务流程；建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；制定共享中心运营标准并监督实施；制定共享中心运营指标、年度发展计划，推动并确保运营指标的顺利完成；协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍。

IT支撑岗的岗位职责：负责共享中心的信息化管理与实施。档案管理岗的岗位职责：接受各个会计主管移交的会计档案，按照档案管理要求对各成员单位会计档案进行整理归档并按要求登记；做好档案资料保管，配合完成会计档案移交；完善档案借阅、借用等审批手续，经办会计档案借阅等工作。

管理优化岗的岗位职责：在分管领导的领导下，参与共享中心的信息化管理与实施工作，熟悉共享中心各信息化软件的操作与系统管理，根据业务特点梳理现有的流程及标准并提出改进意见；根据研讨过后的改进意见，进行试点试运营并完善，推广及监督标准化、流程化的管理方式及业务规范；收集共享中心工作过程中出现的问题、意见、建议反馈，并积极提出改进意见。

财务信息化岗的岗位职责：在分管领导的领导下，具体实施共享中心的信息化管理与实施工作，熟悉共享中心各信息化软件的操作与系统管理；根据运行需要组织系统运用的培训工作，解决共享中心信息化系统日常运行过程中出现的问题；负责共享中心员工的岗位授权、维护授权信息台账；收集信息化系统出现的问题、意见、建议反馈，并报上级主管部门。财务共享中心需要配备优质的会计人员队伍，以保障财务共享中心的顺利运作。会计人员需要专业知识过硬、熟知政策和流程、具备较强的沟通协作能力，还要有较强的责任心才能胜任。

财务共享中心人员配置时主要遵循以下原则：①以现有业务量为基准，兼顾业务的稳定过渡，同时考虑相关业务集中后的效率提升；②按照各项业务处理的要求和特点采用不同的测算方法；③共享初期因业务模式的改变会对企业员工及财务部的账务处理效率产生一定影响，应尽量按照人员对岗位的熟悉度进行配置；④财务共享中心运营初期，为保证稳定过渡，风险可控，建议考虑5%的人员储备；⑤财务共享中心运行稳定后，财务会计人员工作效率有所提高，后期可根据人员及业务情况进行岗位调整。

财务共享中心人员的编制测算方法可以实现对各个岗位所需要的人员数量进行分析。对于共享中心人员的需求测算，需要重点考虑以下两个前提。

第一，信息系统前提。财务共享中心的运作，至少需要依托于电子报账系统、电子影像系统及核算系统来完成。电子报账系统用于各单位进行统一报账，可与电子影像系统和核算系统无缝对接，实现上传后的影像图片自动匹配电子报账单，并自动产生会计凭证。另外，电子报账系统还可按照业务类型随机推送审核任务。电子影像系统可上传单据影像，可供共享中心会计人员提取并进行财务审核，影响单据审核入账任务不按核算账套隔离。若此类信息系统无法满足需求，则会对财务共享中心的工作效率产生较大的影响，此时就需要考虑对所需求人员，数量进行扩大。

第二，人员技能前提。人员测算是基于相关人员技能能够达到可独立顺畅操作的水平，在此基础上测算人员数量。

基于岗位业务性质的不同，通常采用的测算方法主要分为三类：业务分析法、数据测算法以及对标评测法。

业务分析法是基于业务性质的特点，并结合现有管理人员及业务人员经验，进行分析评估，最终确定人员编制数量的方法。此方法适用于难以进行精确数据测算，且难以取得同口径对标数据的项目。适用业务分析法进行测算的岗位有部门负责人、科室负责人、总账会计、税务会计、往来会计、报表会计等。

数据测算法是通过实测的方法确定一类标杆业务的业务处理时间，其他业务与标杆业务之间的关系通过多人评估并取平均值的方式进行确定。在业务量和工作效率确定的基础上，确定人员编制。此方法适用于能取得可靠业务量数据，并能够对单笔业务量所用时间进行测量的项目。

对标评测法，对于无法进行数据测算的业务，优先考虑选取相同或相近口径的其他单位的业务进行对标，并在此基础上进行估测。此方法与数据测算法相比虽不够精确，但仍具有较高的参考价值。适用对标评测法进行测算的岗位有：运营管理岗、服务支撑岗、信息系统管理岗等。

财务共享中心成立初期，人员来源主要包括两部分：内部抽调和社会招聘。内部抽调可以从纳入财务共享中心的单位现有财务人员进行抽调，此部分人员对于公司原有业务流程比较熟悉，可以更快地成长为财务共享中心的业务骨干。社会招聘可以考虑招聘有过财务共享中心工作经验的财务人员，可以借助此部分人原有的财务共享中心工作经验，更快更稳定地实现共享中心成立之初的过渡期。

在管控服务型财务共享中心模式下，对财务人员的要求不再像从前那样全面，每位财务共享人员只需完成整个业务处理中的一个或某几个环节，如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了个人责任，有助于员工的绩效考核。