财务共享服务中心的建设是企业集团化发展的必然选择，如何确定符合集团战略需求的财务共享服务中心定位，确保财务共享服务中心的建设过程及建设完成后均能够适应企业的发展，能为企业的战略制定提供财务决策信息，这要求财务共享服务中心在建设初期，对企业进行全方位的评估，项目评估是建设财务共享服务中心的起点，也是财务共享服务中心能否满足企业需求的核心问题。

（一）实施主体的现状和发展阶段分析

分析实施主体的现状和发展阶段是建设有效财务共享服务中心的前提条件。通常，对实施主体现状和发展阶段的分析需要考虑企业文化和价值理念、企业机制和组织结构、管理基础和规范建设三个方面。这三个方面相辅相成，互相影响。优秀的企业文化和价值理念能够完善企业机制和组织机构，保证企业规章制度的贯彻实施；同样，合理的企业机制和组织结构促进企业文化的传承和发扬。

1.企业文化和价值理念

企业文化是企业的灵魂，是企业信奉并付诸实践的价值理念。企业文化和价值理念是企业依赖的文化价值观，主宰着企业一切营销活动和经济价值观，是企业长远发展的前提。纵观国内外的成功企业，无一例外地都有着深厚的文化底蕴。这种文化的沉淀反映在企业的价值观、企业所表现出的士气、企业的沟通方式，甚至是企业员工的行为习惯当中。这正说明企业文化与企业的生存与发展息息相关，甚至决定着企业的生死存亡。只有在正确的企业文化和价值理念的指引下展开经营，企业才能获得长远发展。

财务共享服务中心的建立是企业行为的组成部分，理所当然要依赖企业文化和价值理念的指引。不同的文化与价值理念匹配不同的企业经营发展战略，财务共享服务中心建设初期，在充分考虑与企业文化和价值理念契合度的基础上，明确自身的发展，保证财务共享服务中心符合企业的整体发展战略，促进集团合理配置资源，实现企业价值最大化的财务管理目标。

2.企业机制和组织结构

企业机制和组织结构是企业的科学化、现代化管理问题。企业作为一个经济有机体，为适应外部经济环境应具有相应的内在功能和运行方式。企业机制决定了企业经营行为的各种内在因素及其相互关系，通过共同约定的组织结构框架，保证资源和信息流通的有序性，提升企业的经营效率。任何组织都必须有相应的机制和组织结构来保证其最终目标的实现。

财务共享服务中心作为一个独立运营实体，必须具备相应的机制和组织结构保证其业务正常、有序地开展，不同的发展阶段也需要不同的机制和组织结构与之匹配。财务共享服务中心建设初期，应根据集团现有的运行机制与组织结构设置自身合理、高效的运行机制与组织结构，保证财务共享服务中心能够融入集团内部、运行顺畅，各项业务与集团需求紧密衔接，成为集团整体运作过程的重要环节。

3.管理基础和规范建设

管理基础和规范建设是为了加强企业管理能力，通过制度建设、管理创新、流程优化及技术开发等方式，建立规范的工作秩序。对财务共享服务中心而言，管理创新与流程优化再造正是其自身的重要优势之一，因此，财务共享服务中心在建设初期，要评估企业管理基础和规范建设的成熟度，及时发现问题，依据企业现状“对症下药”，充分发挥财务共享服务中心的优势，有效解决企业存在的问题。同时，财务共享服务中心强调高度的集中化、标准化、规范化，从财务共享服务中心内部管理出发，也需要注重管理基础和规范建设，这与集团企业的管理基础和规范建设相辅相成、相互作用，可以共同提升集团企业的整体管理规范水平。

（二）实施主体的管控模式分析

管控模式是集团对下属企业基于集权程度不同而形成的管控策略，它与企业的组织架构、业务流程紧密相连，管控模式决定了组织架构和业务流程的设置，组织架构、业务流程又制约了企业管控模式的实施效果。因此，明确管控模式是工作流程的设计和优化的依据，是保证公司整体工作流程的高效运行、促进业务流程再造的基础。

财务共享服务中心在建设初期，通过对实施主体的管控模式进行分析，考虑如业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系及管理信息系统等重要的外界因素，可以帮助财务共享快速明确集团管控模式现状，更好地从集团角度出发，进一步提高集团的工作效率、防范集团经营风险、提升集团管理能力、提高集团决策的科学性。(www.daowen.com)

集团企业的管控模式主要分为财务管理型、战略管理型和运营管理型三种。

1.财务管理型

财务管理型管控模式主要通过财务指标对下属子公司进行管理与考核，不会对下属公司的战略发展方向进行限定。集团母公司主要关注子公司的盈利情况和投资回报、资金收益情况，基本不干涉下属子公司的具体经营运作管理，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。这种模式被形象地表述为“有头脑，没手脚”。

2.战略管理型

战略管理型是一种介于集权与分权之间的管控模式，由集团母公司负责规划和协调整个集团的战略发展，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。这种管控模式被形象地称为“上有头脑，下也有头脑”。

3.运营管理型

运营管理型是一种集权的管控模式，集团母公司作为经营决策中心和生产指标管理中心，对下属企业实行集中管理和控制。母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。这种管控模式特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

这三种模式各具特点，运营管理型和财务管理型处于集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整，因此在财务共享服务中心建设初期，应充分考虑未来如何及时适应企业应战略转型而带来的管控模式调整，如何高效地帮助企业完成转型并实现转型目标。

（三）实施主体的行业特点分析

财务共享服务中心是集管理创新、制度创新、流程创新和信息技术于一体的新型管理模式，由于集团企业所处行业及业务特点不同，形成不同的财务管理需求，导致各行业各领域利用财务共享服务中心的程度随之不同，因此需要对财务共享服务中心的实施主体行业特点进行详细分析，包括集团企业的扩张程度、下属分子公司的数量、企业发展的成本控制以及相同流程和标准业务的范围等。

对于适合建立财务共享服务中心的实施主体，通过将实施主体中标准化程度较高的业务从集团公司剥离出来，集中化、规范化进行财务处理，能够大幅降低实施主体的运营成本，增强实施主体的风险防范能力，提高实施主体的标准化、规范化程度。

从实施主体的整体行业特点来看，公用事业及电信、旅游、运输及物流、零售及餐饮行业采用财务共享服务的比例最高，占比25%以上；软件及高科技、能源及化工、物业行业采用财务共享的比例最低；医药及生命科学、消费包装品及制造业、银行、金融服务、保险行业处于中间比例。