集团根据其战略定位实施战略管理，制定企业文化、整合信息资源、搭建组织架构和监控风险等实现对整个集团公司的有效管控。财务共享服务中心的建立是在推进全集团财务集中化和标准化的基础上，实现集团财务管理水平的提升，保证集团战略管理、信息整合等决策的有效实施，增强财务管理风险防范能力，为集团战略决策提供支持服务，实现公司对全集团财务的集中管控。^[1]

因此，集团公司的发展战略定位决定了财务共享服务中心未来发展的方向。财务共享服务中心应依据集团对自身的职能定位和战略需求，确定不同的战略定位，目前主要分为集团管控、服务支持、集团管控兼顾服务支持三种战略定位。

（一）集团管控

“集团管控”概念在我国最早出现于2000年，由北京仁达方略管理咨询公司提出。集团管控主要是大型企业的总部或管理高层通过设置管控部门、设计流程以及制定企业文化等途径来影响下属企业或部门的战略、营销、财务、经营运作等方面工作，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。同时，为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，企业需要通过集团化的组织结构和管控模式，以资产、产品、技术等为纽带，管控更多的资产和更宽泛的业务，通过投资及生产经营协作等多种方式，对下属企业或部门实施更行之有效的管控措施，实现企业集团管理的提升、核心竞争力的强化扩张及多项业务之间的战略协同。

基于集团对财务共享服务中心的战略需求，使得财务共享成为财务运营工作管控的一项重要举措。集团管控定位的财务共享更侧重于管控职能，作为集团财务部的主要组成部分，发挥管控效益，主要通过制定统一的流程制度，形成全集团财务集中化和标准化管理模式，整合财务管理和风险控制资源，对集团下属公司实施财务全程化管控，为集团战略制定提供高质量的财务决策支持、促进核心业务发展，实现集团对其下属企业或部门的实时监测，提高集团的综合掌控能力，从而有效支撑企业集团的发展战略。

（二）服务支持

集团的服务支持战略要求各下属企业或部门相互独立、各司其职，侧重于为集团战略决策提供各方面的服务支持，使集团企业得以持续有效运行，确保集团企业的正常有序运营。(www.daowen.com)

基于服务支持战略定位的财务共享服务中心主要是作为集团的下属独立服务部门，更强调服务支持职能，为集团提供独立专业的财务服务，负责整个集团的财务核算工作，通过不断优化业务流程，提高会计业务处理质量和效率，保证集团内部财务工作的标准化和规范化，释放规模效益，降低财务人员人力成本，提高财务核算水平与效率，为集团提供及时、准确的财务信息。

（三）集团管控兼顾服务支持

财务共享服务中心的集团管控定位是专门为集团的战略决策提供有效的管控支撑，保证集团与各下属企业和部门的有效沟通，有利于集团做出正确的战略决策。然而，只强调财务共享服务中心的集团管控，不注重其服务质量，可能会造成基础会计核算工作质量不高、效率低下。

相反地，服务支持定位只单纯强调为集团提供会计核算服务，忽略了对集团战略决策的支撑，不能有效发挥财务管理职能，会造成集团与各下属企业和部门的信息沟通不畅，削弱集团对各下属企业和机构的掌控能力，不利于管理层使用财务管理信息做出集团长远发展决策。

随着集团的不断发展，战略需求不断变化，在前两者的定位基础上，衍生出基于集团管控兼服务支持的财务共享服务中心战略定位，这样的定位集合了集团管控与服务支持两种战略定位优势，以集团战略发展为依托，在满足为集团战略提供财务决策信息的同时，也为集团各下属企业或部门提供高质量会计核算的各项服务，建立从基础核算、预算管控到决策分析的全方位财务管理，既注重财务管理又注重服务质量，两者相辅相成，有效提升集团管理水平，为集团公司的发展提供全面支持。