财务共享服务中心不仅仅局限于对企业业务的核算，不能以支付工厂和核算工厂来定义它，财务共享持续发展，组织也越来越成熟，人员实现快速成长，故它应该不断发展创新，并不断认识和挖掘其背后隐藏的价值。当前，财务向管理转型步伐加快、“互联网＋”向各行业的深入渗透，财务共享中心的发展在未来将是多维的、基于业财深度融合、支撑管理会计报告的智能共享平台。将以智能化、移动互联、云计算等为技术手段，打通与连接企业集团内部与财务相关的所有环节，实现全流程覆盖、全方位共享。智能化、大共享、利润中心和虚拟中心，也将成为未来财务共享服务发展的主流趋势。

（一）向智能财务发展

智能化与财务工作的契合度较高，主要是因为：第一，大数据本身包含了财务数据。第二，智能更适应基于多变量的可描述规则，而企业会计准则恰是这类规则的体现。第三，财务工作中大量重复性工作能够被智能所替代。

在智能财务阶段，信息系统不再局限于对数据的加工和收集，而是可以直接代替管理者进行智能决策。比如说，当管理者需要就产品结构调整进行规划时，不再需要自己调出相关数据加以分析，系统可以快速准确地对不同产品在现有和模拟产量、销量下降的利润进行计算，并基于计算结果做出判断并给出结果。

智能化技术浪潮随着“大智移云”时代的到来而来，FSSC将会逐步实现向智能财务共享平台的转变。智能财务共享的智能主要体现在，他可以通过互联网和云端实现数据的共享和连接，企业的决策归根到底依据的是数据，企业的战略也是基于数据分析后的结果，所以该方式能够实现业财的实时连带，是对传统的非增值作业的优化，彻底转变了传统交易方式。智能财务将管理会计演绎得淋漓尽致，它通过对AI技术及大数据的应用，将财务流程进行本质的优化，实现真正意义上的业财一体化，最大限度地实现企业业绩和效率的提升，这将是财务共享服务的发展趋势之一。

智能共享服务中心的核心是智能共享信息化平台。随着新技术的应用，数据采集前端化、核算处理自动化、财务档案无纸化、会计职能服务化、会计核算智能化成为可能，这为财务共享中心的转型提供了技术条件。而语音识别、图像识别、智能会计引擎以及基于自然语言的流程、预算、标准控制引擎等人工智能技术的应用，让共享平台系统变得越来越“聪明”。

在此以费用管理业务为例，构建两项智能化应用以说明怎样借助技术之变实现财务共享业务处理的自动化、智能化。

第一项，校验发票过程中引入OCR技术，让计算机会“看”。

第一，员工用手机拍照发票的照片，上传服务器，服务器自动做OCR的识别，识别出发票的代码。第二，通过与税务局的接口拿到发票的结构化数据，自动进行验证，自动识别这张发票在税金额和商品金额是否匹配，发票数据和结构化数据是否有差异，通过查看发票的影像，可以查出问题产生的原因。系统通过OCR的方式进行发票自动识别、验真、防重，这是在图像识别领域的一个应用。

第二项，基于知识图谱的智能财务规则引擎，让系统会“听”。

在订机票的时候，以前是手工输入，今后可以采集语音。比如，业务员说，明天北京到上海的机票，系统会自动识别语音，把机票列出来，筛选出合适的航班后就可以提交机票申请。基于交易管理，系统会自动生成一个出差申请单，这个订单附带发票信息。如果这张机票超过了公司的标准，先要对它进行说明，再进行费用分摊，可能是多个部门、多个项目之间进行分摊。

对管理者而言，能实时看到系统相关信息，业务员乘坐什么样的航班，费用归属在哪个项目中，这些信息一目了然。如果管理者发现项目分摊有问题，可以直接通过人工智能的方式创建一条单据的控制规则，用自然语言处理的方式，告诉系统新的管控规则，系统就会自动识别并创建一个新的控制规则，并保存在系统中。当业务人员再次提交单据时，就会收到新控制规则的提示，它由管理者通过自然语言交互的方式实时增加到系统里。

这就是基于财务的知识图谱，基于规则的专家支持体系。不管是控制规则、风险识别规则还是账务处理规则，都是非常明确的会计规则，利用知识图谱通过语音交互，让系统能够理解管理意图，企业的管控就会更加智能化。

未来，更多人工智能技术将对财务管控系统进行改造，更多财务共享中心业务将走向自动化、智能化，更多的财务人员将得以从基础业务中解放，传统会计将加快步伐从会计核算者向业务管控者、价值管理者转型。

（二）由内部共享向“大共享”发展

所谓智能共享，就是要求在这种新的管理模式下，实现财务与业务融合，财务要延伸到交易环节。随着进步和发展，未来的财务共享将会进一步向无边界的企业共享平台迈进。依据现有调研结果，当前的财务共享服务仅能覆盖到企业内部三分之二的部门。未来，在“大智移云”等信息技术和企业业务的处理持续不断的融合的基础上，它的功能将会实现进一步扩展，不只是对企业全体员工的覆盖，而且还会覆盖企业产业链中上下游中像供应商、经销商这样的合作伙伴，并逐步拓展到生产经营领域，覆盖到企业经营的全流程，由企业内部共享迈向“大共享”。(www.daowen.com)

具体表现如下：对内，将企业内部的全体员工覆盖；对外，把企业产业链上下游的合作伙伴（供应商、经销商、代理商等）涵盖。与此同时，在系统的集成方面，对内，要集成企业包括资金系统、ERP系统、OA系统、预算系统等在内的各种系统；对外，FSSC可实现和银行、商旅、税务等系统的集成。这样，一方面可以打通消费和报销流程，把企业的日常采购以及支出的大多数业务活动置于FSSC的支撑和管控下，以实现采购和支付过程的全过程管理，利于管理效率的大幅度提升，以及资金占用的降低；另一方面，也将利于推进共享与税务、发票管理等鉴真和复核的全方位直连的实现，利于降低业务风险，以及企业运作效率的提升。

（三）从单纯的成本中心到真正的利润中心

财务共享服务中心构建的最初目标是降本增效、实现企业价值增值。目前来看，其运营模式有企业内部运营、外部独立运营和内外部结合运营三种。分别来看，内部运营主要是为企业集团内部子公司服务，从各个子公司中提取共性用以标准化方案的制定，由于不同业务之间有不同的要求，所以在标准化方案的基础上进行针对性的补充设计是满足客户的个性化需求的必要条件。外部独立经营是一个独立的个体，面向市场为需求者提供专业化财务共享服务的供应商，它的形成有两种方式，一是从企业的财务共享服务中心分化出来，二是一成立就将其定位于对外提供服务的机构。内外部结合模式是基于内部运营逐步演变出来的，它相对来说拥有成熟的企业内部运营的基础，还有大量的客户资源，抗风险和盈利能力比较强。把内部共享服务市场化的模式，有利于企业集团实现对外进行服务中心业务的出售、转让及外包，这样便可获取服务费，进而实现经营获利。该模式灵活、效率高，利于将市场需求与自身利益结合起来，实现实体经济功效的发挥。

对大型企业集团，满足自身FSS的需求和充分利用建立的FSSC扩大业务是提供外包服务的两大优势，从而利于运营成本的降低。只要FSSC能够良性运营，那么其一定会实现从单纯的内部服务中心到外部提供服务的机构的转变，即成本中心转变为利润中心，最终成为能够单独为企业创造新价值的经济实体。当然，若想把FSSC变为利润中心，为企业创利，并非易事。这就要求，企业在内部运营FSSC时，首要进行的是积累运营经验，比如以签订服务水平协议的方式为分子公司提供服务，实行服务计价，齐抓共管、责权明确，把内部的成本核算体系充分建立起来，努力实现低运营成本。低运营成本是助力FSSC实现外包的前提，否则无竞争优势，不能给企业创造利润，只能造成亏损。若要实现真正市场化，财务共享服务中心的人员也需提高自身要求，通过学习和实践增强专业知识储备和运营管理经验，更为重要的是注重对市场营销和成本管控能力的提升。财务共享服务中心将不再是通过服务补充成本来运营，而是以提供服务盈利。

未来，众包化和外包化服务将是大型企业集团利用FSSC获利的主流趋势。众包化方式，是利用信息技术将会计作业任务发布到互联网上，凡符合要求的人员均可“抢单”，这是一种会计作业共享模式，利用将会计人员从冗杂烦琐的机械作业中解脱出来，将注意力集中到管理决策、风险识别和管控等有价值的工作中，实现价值创造。外包化模式，是以提供外包服务的方式扩大企业经营范围，实现资源的合理利用和价值利润的充分贡献。

（四）从实体财务共享服务中心到虚拟财务共享服务中心

虚拟共享服务（Virtual Shared Services），即共享服务中心的虚拟化。AI技术的发展，使得财务共享服务中心可以不再以集中于某一地点的形式存在，而是让其在世界任何地方随意分布具有可能性，故而，虚拟共享服务中心的会实现。FSSC之所以能够生存，其所依赖的是持续不断地成本节约。当办公地点和人工成本没办法再降低的时候，信息技术的迅猛发展激励人们想到虚拟的财务共享服务中心。

从员工的角度，在虚拟财务共享服务中心中，其可分布于全球，这就解决了很多曾经客观存在的难题，比如语言障碍、成本压力、优秀人才招募不到等。虚拟财务共享服务中心有很多优势和特色，服务和功能不再局限于同一点，内部成员间可通过网络进行工作上的交流和联系。以互联网为基础成立FSSC，在网络上分门别类、清晰明了地将共享服务中心的服务内容、标准，以及对服务人员的用人要求呈现给意向与加入的每一个人，对他们的国籍、住所、年龄和性别均不显著，会通过设置网上测评的方式对其进行筛选，通过此，便可称为FSSC的虚拟员工。他们的工作也不同于传统模式，只需要每天登录系统领取任务，按时完成即可，灵活方便、省时高效。

虚拟财务共享服务中心具有如下优势：第一，管理人员减少，运作成本进一步下降。第二，节约初始投入成本，利用企业取得更大利润空间。第三，解决跨区域难题，便于招募优秀人才，提升共享中心人员的整体素质。当然，任何事情都具有两面性，对于虚拟财务共享服务中心的可能存在的问题我们也不容忽视。比如，建设难度大，成本高，对信息技术要求高：跨区域容易导致文化习俗和作息带来的困扰；流程难以实现标准化等等。当然，再难的问题也有解决之道，只要做好战略规划，将最根本的流程和系统平台设计好，再辅之以健全的管理方法，虚拟财务共享服务中心一定会成功实现。

【注释】

[1]张庆龙，聂兴凯，潘丽靖.中国财务共享服务中心典型案例[M].北京：电子工业出版社，2016.

[2]雷立新.集团财务共享中心的建设与实施[J].大众投资指南，2020，（18）：70—71.

[3]胡炜.论财务共享服务运作模式及应用探讨[J].国际商务财会，2019，（03）：19—21.

[4]段永毅.财务共享中心与业务一体化关系浅析[J].财务与会计，2019，（19）：72—73.