2017中国共享服务领域调研报告（ACCA&通用电气&中兴联合发布）显示：规模100亿以上的企业，有更强的动力建立共享服务中心；年收入100亿人民币以上的受访企业中，76%的企业建立了共享服务中心；年收入100亿以下的企业中，38.1%的企业建立了共享服务中心。这是当前我国企业集团实施财务共享服务的总体概况。结合北京国家会计学院对中国企业财务共享的调研报告以及本研究中对中石化、中铁十八局等实施智能化财务共享服务企业的实地调研，将财务共享服务在中国的具体发展现状做如下汇总：

（一）财务共享中心建立情况

首先，加强集团管控是国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素，通过模式的转变，更好地支持企业管理，提高集团化管理水平是企业建设财务共享服务中心考虑较多的层面。其次，引进外部经验能够推动企业FSSC更快更好地建设，借助外部力量可以缓解内部由于改革创新带来的矛盾和冲突，有利于借助其他企业的成功经验在较短的时间内建设财务共享服务中心。最后，企业集团及会计服务更适合国内企业财务共享服务中心的职能定位，对建设初期的企业来说，为集团提供高质量的会计服务业务是大多数企业的核心定位。

（二）财务共享中心运营管理情况

1.实施策略

数据显示76%的企业根据财务共享服务的标准化、统一化特点，采取了根据业务职能进行内部架构设置，不分地域、不分客户。选择此种模式的企业，财务共享的标准化、规范化、统一化做得最彻底，规模效应更明显。由此可知，基于业务职能进行中心内部架构设置优于按区域客户的设置。其成功建设的主要因素包括流程再造、管理层的支持、信息技术的支持。另外，流程再造、财务人员转型组织定位是三大主要阻力。

2.人员管理

FSSC中员工发展通道狭窄，晋升机制不足。大专即可满足要求但现实中本科学历员工占比达87%。集团总部的人事部门承担更多的是中心员工招聘培训职责。人员管理中缺乏应有的制度，而且对中心人员的晋升发展通道较狭窄，晋升机制不足，导致人员流失率高。以上显示，在人员管理方面欠缺较多。

3.运营标准

调研结果显示，财务共享服务中心非常重视客户满意度，有客户智能及规划建立客户智能的企业占80%以上。从财务共享服务中心的定位看，纯粹管控职能很少，更多的是服务及服务管控兼顾，由此，专门客户服务部门设置是服务满意度的直观反映。效率、质量、客户满意度是财务共享服务中心运营评价的关键指标。企业更注重FSSC的运营水平，即向企业提供服务的效率、质量及客户满意度。月度绩效衡量能够保证中心平稳运行。说明企业对财务共享的绩效水平关注度还是非常高的。(www.daowen.com)

（三）财务共享服务中心信息化程度

总体来说，财务共享服务中心业务模块均已实现信息化。下一步如何利用财务共享服务中心的大数据是未来应该考虑的问题。原始凭证保留在当地符合中国监管国情。原始凭证及单据保存地点的选择，更多地取决于企业档案管理面临的需求。财务共享服务中心建设集中了原有的会计核算业务，因此原始凭证存放地点是一个棘手的问题。原始凭证保存在当地更加符合大多数企业建设财务共享服务中心的档案管理要求。

在新技术的应用方面，基于系统接口的自动化技术是财务共享服务中心的关注重点。自主创新、成熟应用是财务共享服务中心对新技术持有的积极态度，显示了中心人员的改革之心、动手之能力。

财务共享模式是实现财务主要数据治理、保证数据可靠的有效手段。财务共享在处理基础会计核算业务的同时，能够通过财务数据的整合和提取，为企业提供业务经营支持和财务决策支持。

FSSC中实现了移动互联网的应用，共享中心与移动互联网整合，提高服务效率。其应用还局限于移动审批商旅报销等基础层，功能上尚待提高。

大数据方法直接应用于财务预测、成本绩效分析等领域。直接推动财务数据完整性和真实性的实现，所以也使财务数据推动企业业务数据的规范整合成为可能。

（四）财务共享服务中心运行效果

强化总部管控力度、提高工作效率是财务共享服务实施后的显著效果。国内财务共享已经进入迅速发展阶段。实现了管理规范统一、强化总部管控能力、流程优化，提高工作效率。释放财务资源，使更多财务资源投入到公司战略支持。

财务共享服务能有效推进企业管理会计、司库建设和管理风险的发展。国内企业财务共享服务中心目前更多的还是在完成基础性的会计核算和资金收付业务，如何通过核算信息进行决策是未来在财务共享基础上需要探索的事项。财务共享集中了企业的全部会计业务，该集中必定会带来风险集中，那么，后续研究中需加强对集中风险的有效管理。共享中心的资金收付，实现了支付工厂的职责，如何从资金的收付、账户管理等职责中梳理出资金风险管理、流动性管理，并在此基础上为投融资管理等司库管理职能对接，是资金管理方面永恒的课题。