“运筹帷幄之中，决胜千里之外”原意为在小小的军帐之内做出正确的部署，能决定千里之外战场上的胜负。出自西汉·司马迁《史记·高祖本纪》：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。”比喻做事前期准备充分，后期的工作就能顺利进行，也比喻很有才智的人无需上阵，只需做好前期的完善战略部署，就能够让事情获得成功。一个运筹帷幄的人，必须胸怀大志、眼光敏锐、能够随机应变，对敌我双方的实力对比、战局变化了如指掌，并善于把握时机，果断出击。同时要有大局观和对趋势的准确预见力。事实上，如果领导者事无巨细都要亲力亲为，他怎能指望下属独立呢？事事都要依赖领导的下属又岂能成事？当领导不在场的时候，势必要成为一盘散沙。而对于独立性很强的下属来说，领导事必躬亲又会妨碍其工作的进展和其能力的发挥，一个有创意、有担当的人才也绝不希望领导常相左右。

领导好比坐在帐篷里运筹谋划的统帅，下属则好比是上阵冲杀的武将，领导事必躬亲则好比统帅跑出军帐跨上战马、披起盔甲代替武将去上阵冲杀。美国管理学家史蒂文希朗也说过，一个成功的领导应该懂得“领导权力的应用在于让下属们拥有权力”。可见，领导者学会放权任人有着极其重要的意义。如果领导者事事必躬，权无大小全都由自己一人掌握，恐怕即使是三头六臂也应付不来。唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇等名将名相，就很讲究用人之道。姚崇曾就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我任姚崇为政，大事由我来做决定，他不能大事小事都拿来烦我，要不我还用他做什么？”表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。《新唐书》载：“由是，进贤退不肖而天下治。”正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史才迎来了著名的“开元盛世”。

身为领导，为下属创造一个自由发挥的工作环境是他的责任，同时将职权分离出去，自己才能腾出精力构思成长大计。大权独揽、事必躬亲的领导竭心尽力、任劳任怨，到头来却难免落得个吃力不讨好的下场，同时其所作所为对组织、对下属的发展也有害无利：他的大包大揽助长了下属的懒惰之风，他的包打天下，容易顾此而失彼，使组织陷入危机之中无法自拔。领导者不能做事必躬亲的“管家婆”，必须学会运筹全局，掌握枢纽，并要恰当地授权。作为一名领导者，如果你把任务交给下属，而不明确阐述其该做的工作内容、可以行使的职权范围、应该达到的绩效水平、完成任务的时限等，你可能会因为下属的“不得力”而招来麻烦。所以需要运筹帷幄，合理授权。领导者在放权时，能放也要能收，做到收放自如。毛泽东说：“只有全局在胸，才能下出一盘好棋。”分散权力的同时还需要总揽全局，这样，领导者才能控制局面，这时候的分散权力更有意义。美国总统尼克松无论在总揽全局还是合理授权上，都是当今领导者的榜样。那时候基辛格作为美国国务卿，经常往来各国，纵横捭阖地进行秘密外交、“穿梭外交”，出尽了风头。一些不明内情的人，总认为基辛格能决定美国的外交政策。其实不然，说穿了基辛格只不过是尼克松外交政策的献计人或执行人而已。美国外交政策的决定权完全在尼克松手中。美国总统的外交权是绝对不能旁落的，因为外交成败的责任在于总统而非国务卿。基辛格的权限，仅止于战术或细节的变化运用，原则与战略的决定始终操纵在总统尼克松手中。古人云：自古不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。领导缺乏“谋万世”“谋全局”的能力，会导致组织不健全以及发展滞后等问题。所谓领导者，领而导之，在其位谋其政，就必须站在全局的高度想问题、办事情。

从本质上看，领导是社会活动的一种劳动分工，是人们生产与生活有序有效进行的需要。社会的发展与进步，也必然要通过领导者承担一定的职责与义务表现出来。而领导力正是履行这种分工与职责的基本保证，也是衡量领导者是否胜任的主要标准。古今中外，各个领域、各个层次的领导者，他们的工作性质虽然一样，而水平、能力、品行却千差万别，甚至相去甚远。为什么？根本就在于领导力的差异。也就是说，领导者无论运用哪一种领导方法，遵行的是哪一种领导体制，体现的是哪一种领导风格，其领导形式有无艺术性，只要他有领导能力，结果都必然得心应手，绩效斐然，尤其是关键时刻显得更加光彩夺目。相反，如果领导能力有所欠缺，工作起来总是显得力不从心，收效甚微，乃至显得笨拙、造作或吃力，收到的多是负效果。而所谓领导力，就是指胜任领导工作的胆识谋略、方法手段、措施技巧等主观条件。它包括领导者辨才用人、战略思维、运筹谋划、果敢决断、随机应变、开拓创新、组织指挥、协调沟通、凝聚激励等本领，它是一种综合能力，一种统筹兼顾的能力。哲人说：物有本末，事有终始。知所先后，则近道也。慎终若始，几无败事。管理作为一项行动，必有其核心与重点。优秀的管理者总是那些能够掌握管理的核心与重点的人，这些人干活不多，却能取得良好的工作成果。

领导的本质是影响。领导者通过影响被领导者的判断标准，进而统一被领导者的思想和行动。领导通过影响的方式，实现大同。因为领导是管理学上的一个概念，所以我们一般会把领导这个词置于管理学中理解。根据《管理学基础》中的解释：领导是以实践中心展开的，由拘役社会系统中的领导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，并通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径获取和动用各种资源，引导和规范领导客体、实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程。

井冈山时期毛泽东建立根据地此举，可谓放眼世界，运筹全局，掌握枢纽。在当代企业管理中也应传承和发展这种领导方式，就是抓住重点，规划全局。毛泽东曾指出：“在复杂的事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展规定或影响着其他矛盾的存在和发展。”因此，“研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。”所以，抓主要矛盾是一项重要的领导艺术。周恩来是一位解决矛盾问题的高手，他既善于透过扑朔迷离的现象分析矛盾，从纷繁复杂的矛盾现象中抓主要矛盾，还善于在解决主要矛盾的同时重视非主要矛盾的解决。就像古希腊神话中阿莉阿德尼公主那样，手中有一个神奇的线团，使他走出一切复杂的迷宫。(www.daowen.com)

农资行业的老总很多是比较忙的，不仅要做管理，还要负责具体业务。有记者在上海市农资公司采访总经理戴立根的时候，发现这位农资公司老总很清闲，其间只有一个人过来找签字，没有打电话过来说业务的。但是他所带领的上海市农资公司是城市农资中做得最成功的。这源于戴立根所秉承的“权力越大，思路越大”的领导理念，企业家的任务是把握好大方向，而不是制定尿素到底该卖什么样的价格。领导者把握全局的能力，着重在于对全局的调控能力，学会把握方向、把握重点、协调全局。作为领导者，要从实际出发，结合外部环境，一切以大局为重，以集体利益为重。我们熟知的田忌赛马“胜多败少”就是协调全局的典型例子，这也就是说领导者要讲究谋略。对于现代社会的领导者，一定的谋略是成为一个杰出领袖的必备条件。足智多谋的将帅可以在战场上所向无敌、百战百胜，而运筹全局、掌握重点的领导者亦可以在从政为官的道路上节节胜利、步步高升。谋略，实际上是一种根据不断发展变化的主客观条件，随机应变，随时调整自己行为的一种应变能力。具有谋略的领导人才，不因循守旧、墨守成规，能够从平静的表面中发现新情况、新问题，勇于开拓，大胆提出新设想、新方案；对前进中遇到的挫折和难关，不会乱方寸、无对策，而能镇静自若，冷静思考，准确判断，变被动为主动、变失利为有利、反败为胜、化险为夷；对复杂的各种关系，能有条不紊地处理。

戴立根1985年就到了上海市农资公司，1990年的时候开始加入公司领导层，如今是上海市农资公司总经理兼党委书记，但是他并没有在领导层好好地过“官瘾”，反倒是做得非常的超脱，将公司的权力针对不同的经营层次进行了分配，公司大的举动才会拿到领导层进行决策，平时就放开手让各个负责人自行处理。当记者问起为什么没有采取事事询问的策略来进行企业管理时，戴立根笑了笑说：“权力这个东西，你要得到它，就要付出相应的东西，权力越大，思路也就应该越大，权力要分散，重大问题才需要集中商量。而且人总是要退休的，权力越大，失落感也就越大，权力过于集中也不利于发挥各个部门的积极性，这是一个非常重要的问题。”所以在日常的业务操作过程中，上海市农资公司基本上是分管业务的经理来进行决策，作为公司总经理，戴立根并不怎么参与具体的业务运作。戴立根坦言：“我的个性不太和别人一样喜欢抓比较细的内容，我的理念就是要发挥各个层面的能动性，企业要有凝聚力，发挥大家的积极性，一个人的能力哪怕有再高，还是有一定局限性的，事无巨细，是很难成功的，作为一个企业领导，要有宏观的控制能力，要以个人的人格魅力，用自己的思想来吸引员工，而不是以自己对每件事情的关心来达到一种威严，大吵三六九、小吵天天有，这样是不行的。”当然了，要做一个轻松的老总需要有一套层次分明的管理体系，上海市农资公司对不同的层次进行了相应的授权。在应收款的管理上，管理层有分管业务的经理，部门有部门经理，一般不允许赊欠，要求的是现款现付。但是如果一个客户提出要延期付款，且信誉又比较好，可以经业务员提出进行特批，三天以内的由部门经理批准，一星期以内的就需要分管经理特批，时间再长的就需要公司负责人共同研究决定了。在购买大宗商品也是一样，批量小的业务经理自己来决定，只有批量比较大的才由公司管理层共同商议决定，这样的做法就大大提高了公司运作的效率，便于及时把握市场机遇。作为总经理的戴立根不参加具体的业务谈判，如此一来，在日常的工作中，需要总经理来决定的内容就不是很多，主要由下面的业务经理根据市场判断自己进行决定。一方面是总经理比较清闲，另一方面作为具体业务负责人非常有成就感，干劲十足。放手让每个层次的人员在自己权限范围内处理业务，其工作的积极性和工作态度比那些只是做执行者的人员要更具有创造性，戴立根的做法，解放了自己，也激活了员工。当然，作为公司负责人，戴立根也并不像说的那么轻松，在他的桌子上有一个文件夹，里面罗列了公司需要解决的事情，每个项目都标明了项目负责人，他需要对工作进行考核，而且这些重大项目的立项需要他带领管理层来进行把握，掌控好大方向。

20世纪80年代，美国的可口可乐公司董事会主席葛施达在企业面临困境时，曾做出两项令人瞠目的决策：一是花巨款买下哥伦比亚电影公司；二是花大价钱租用电台城的音乐厅。在常人看来，可口可乐与电影、音乐根本没有什么关系，然而葛施达却独具慧眼，巧妙地发现并利用了它们的相关性：在电影院销售可口可乐，看电影时要是每个观众喝一瓶可口可乐，这样销量会可观，而且影响会慢慢产生，消费群体会慢慢建立；而在电台城举行盛大音乐会，提供可口可乐作为饮料，大家喝了以后还可以为可口可乐做宣传。这样做的结果很明显，可口可乐在各种饮料竞争中大为畅销，一跃而名列第四。卖可乐与演电影和听音乐本来风马牛不相及，但葛施达却把他们联系在了一起，他的重点始终是可乐，抓住这个重点，发散思维，重新找寻商机。这足见他的思维的宽阔与丰富，也足见这位领导者是多么“足智多谋”。神机妙算的谋略往往使人想常人所未想，做常人所未做，取得意想不到的成功。作为领导者，倘若不善于识要害、抓大事，即使所从事的事业多么正当、进步，也不会有什么成效。好比抖落衣上灰尘，一定要抓住衣领才行，否则效果不好。

领导艺术体现了领导者的智慧才干和生气勃勃的创造力，它的内容丰富多彩，涉及面很广。例如，统筹兼顾，全面安排，抓链条上的环节，掌握工作的主动权，审时度势，机动灵活的战略战术，“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的指挥艺术等等。领导艺术贯穿于领导工作和领导活动的各个方面，在决策方面表现为决策艺术，在管理方面表现为管理艺术，在用人方面表现为用人的艺术，等等。每一个方面都有自己的特点，都需要领导者不同的处理手段。领导者在处理同人、同事、同时间的关系上，则表现为做人的工作艺术、处理事的艺术和掌握时间的艺术等等。毛泽东作为领导者管理艺术的楷模，给予了企业深刻的启示，领袖是组织的灵魂和榜样，企业领导者在经营管理当中，要相信员工，依靠员工，树立领导者的优秀榜样，同时掌握重点，规划全局，进行合理有效授权。