毛泽东是伟大的无产阶级革命家、政治家和战略家，是领导中国革命和建设的杰出领袖和导师。作为中国人民伟大的民族英雄和优秀儿子，半个世纪以来，他为了共和国的独立和统一，为了中华民族的繁荣和昌盛，为了中国人民的自由和幸福，鞠躬尽瘁，坚韧奋斗，摩顶放踵，虽死不辞；他凭着自己独特的魅力和高超的领导艺术，依靠实践和人民，卓有成效地把中国革命引向胜利，改变了中国的历史进程。他属于整个世界、整个人类和整个文明史。而由毛泽东领导的中国革命和建设的业绩已经汇入国际共产主义运动史册，向世界民族解放运动展示了一条灿烂夺目的东方道路。

当今社会，领导在企事业单位中具有统帅作用。要做一名领导者是不容易的，要做好领导工作更不容易，尤其是要做好一名会有效授权的好领导者更难，特别是在处理事务方面一定要学会有效授权，而不能把自己当成万能“钥匙”使用。有效授权是每个管理者都应该掌握的一门技巧，只有通过有效授权分析，了解有效授权的内容特点，克服心理障碍，才能将有效授权这门艺术发挥得恰如其分。有效授权无论对领导者自己、企业和社会，其影响是深远的，其责任是重大的。有效授权就像握在手中的沙子，如果领导用力地握它，它必定会从领导的指缝中流失，造成企业内部的权力下滑，但如果领导完全放松它，它会被风吹走，企业必将陷入一片混乱。所以，有效授权于管理之重要性，自不待言。作为用人行为施动者的领导，要不断唯贤唯能地使用人才，而且要掌握用人的恰当时机和火候，深谙知人用人的精髓，真正领悟用人之妙、存乎一心的至高境界，使领导能够真正地做好领导。

21世纪的管理需要给员工更多的施展才能的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。21世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流。

但是，如果领导的授权并不能达到目的，这种授权显然是无效的。如果领导在充分了解任务及下属的能力的基础上授予下属相应的权力，下属则能够在规定的时间内完成相应的任务，则会避免因领导授权失效或重新授权而带来巨大损失。这无疑会减轻领导的负担，而且很显然有助于提高工作效率，有助于工作尽早、高效、优质地完成，以使领导腾出更多的时间和精力去完成更重要的、全局方面的事情。对企业而言，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现企业战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而作为领导者也会陷入俗务之中不能自拔。企业要良性发展，进行领导的有效授权绝不能脱离企业目标和宗旨。这样才能更好地促进企业以较高速度发展，对企业的长远发展也有较好的指导性。

衡量21世纪优秀商业领袖的最终标准是其能否创造卓越的绩效。在当今的商业社会，只要一个组织的大多数员工团结一致、授权充分、相互协作，其绩效一定可以超越那些等级森严的组织。习惯于发号施令的领导者也许能实现短期的绩效目标，但只有真正的领导者才能激励整个组织将卓越贯穿于始终。授权是指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。授权是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸，必须遵循客观规律和原则，授权过程是科学化和艺术化的过程。

授权具有四个特征：首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。其次，授权的发生要确保授权者与被授权者之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。再者，授权也是一种文化。最后，授权是动态变化的。

与此相关的还有管理。管理的最终目标在于提高经营绩效，许多管理思想的发展，均针对效率的提高而来，近一百多年的管理研究与实践，可归纳出管理的两大原则：专门化与人性化。在现今管理绩效的追求必须同时兼故此两种原则，企业除了应奉行专门化的原则外，还要设法注入人性论的技巧，才可使经营效率达于满意状态。管理者在进行种种决策，运用资源及协调工作上，最重要的是要有授权与目标管理的观念，有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。

在目标管理中，授权是完成目标责任的基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的动机，将人们的行为引向目标来实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。

实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。授权能够明确组织成员之间的关系，使领导者能够腾出时间处理领导活动中最重要的问题，为被领导者提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实各级领导人员，能够提高决策的效率，能够提高企业组织成员的士气。(www.daowen.com)

在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，这也算是最为聪明的管理方式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题：员工的工作满足感降低，员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显，员工很难在工作中获得不断成长，员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”“命令为主”的管理方式很容易造成：管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令，这就造成团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来，并没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。

但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有权力和义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥。笔者身边有个朋友，是一位技术很出色的副总裁，但他在授权方面做得就不够好。例如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令，否则既耽误自己的时间和精力，员工的个人才能包括创造力、洞察力也得不到充分有效表现，整个工作完成流程和局面无法循序渐进、按部就班，于是就乱套了。

在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要在综合权衡的基础上果断地做出正确的决定。一场变革正在重塑世界的领先企业。真正的企业领袖关注顾客需求，他们正在替代那些站在公司金字塔尖发号施令、只关注股东短期利益的管理者。传统的“指挥与控制”领导风格正在被一种充分授权、相互协作的领导风格所取代。

随着现代社会的发展，对于大型企业的经营管理，领导者直接管理的方式已经不合时宜，而授权将发挥愈来愈大的作用。领导授权的作用体现在以下四个方面：首先，使领导者摆脱本不属于自己的繁杂的、事务性的工作，将时间和精力花在企业发展战略、沟通协调、监督控制企业方向性的工作上；其次，有利于培养人才的需要，使人尽其才，英雄有用武之处；再次，授权可以提高组织的创新能力，由于领导者的知识、经验、思维模式、行为方式等等已相对固定，授权给下属可以激发其创新能力；最后，良好的授权氛围有利于改善上下级关系，从而增强组织的凝聚力。

为引领21世纪，我们需要真正的领导者，他们能通过企业的愿景和共同的价值观引导人们形成合力，给予各级管理者充分授权，关注于为客户提供满意的服务，协调组织的方方面面，让企业实现卓越的绩效。对于领导者而言，最具挑战的任务就是引导人们围绕组织的愿景和价值观共同前进，这需要不断与各级员工进行沟通。尤其对于层级众多的跨国公司来说，要做到这一点特别困难，因为各个国家的员工可能更喜欢按本土文化来办事，而非本企业的做法，尤其是在商业惯例和客户关系等方面。等级体系下的领导者向别人发号施令，给予下属的授权有限。如今看来，这根本算不上什么领导者。真正的企业领袖知道，公司的各级各层都需要领导者，尤其是在第一线的管理者，因为他们需要针对市场情况做出有效决策，而不能凡事都请示汇报。企业领袖的任务是授权各级领导者行使自己的管理职能，这需要一个成熟完善的问责制度，通过闭环管理系统来确保目标的完成。领导者的首要义务不是对股东负责，而是对客户负责。任何组织，如果不能为顾客提供超越竞争对手的优质服务，就会落得个关门大吉的下场。此外，激励员工为提高公司股价而努力，远远不如激励员工为顾客提供优质产品和服务的效果来得明显。时至今日，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”。以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？