文化整合模式是根据并购双方企业文化变化程度及并购方获得的企业控制权深度。选择什么类型的文化整合模式，是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题，因为不同类型的文化整合模式，意味着不同程度的文化冲突，决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式，进而决定了并购成功的可能性。

企业文化整合是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。企业文化整合是一项长期而又艰巨的任务，不可能一蹴而就，更不可能一劳永逸。文化整合具有很强的实务性，可变因素较多，要精心策划，周密实施。

企业文化说白了，就是企业精神！一个企业，要有他自己的文化精神。企业的文化精神，就像一个人的脊梁。有了脊梁才能更好地立足，才能更积极地去创造美好的事务。企业文化中要在企业精神的基础上，结合公司职员们的创新想法，或者在保留我们本民族的古老的精神上来追求更高层次的发展。试想想，作为一个公司的员工，自己的思想和公司的企业精神联系在一起。那么他会自觉地去为企业寻找生存下去的路子。这样公司的领导们不用再去犯愁怎样带领公司前进了。职员们会自觉地向前冲。而领导者们的任务就是将企业精神与公司职员们的思想整合成企业的文化，让企业更好地发展下去。并购企业的文化整合是一项多层面、复杂化的系统工程，只有结合并购双方的不同情况，选择合适的整合模式，同时采取有效的对策，方能成功。否则，将可能是事倍功半，甚至整合难以完成。企业文化整合的模式多种多样，企业文化整合的模式主要分为四种：

一、替代式文化整合

替代式文化整合可以理解为强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。

文化强加式通常发生在弱文化受到强文化冲击时，强文化能够彻底将弱文化取代。比如海尔的“企业文化激活休克鱼”的理念，在实施兼并过程中，将本企业的优良文化移植到目标企业中去，通过改造目标企业的不良文化达到盘活资产、低成本扩张的目的。

文化注入式，即文化同化，又称统一式，它是指将一套完整的企业文化输入到另一个企业中，同化或取代该企业的文化，从而实现文化整合的模式。当并购企业拥有较强的一元文化，被并购者也愿意抛弃原有文化时，一般选择这种模式，且往往可以收到较好的效果。如近年来海尔集团进入低成本扩张期，它在兼并亏损企业时，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。兼并企业一整套企业文化输入到被兼并企业中去，包括核心价值观、企业精神、服务观念、质量观念、人才观等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业的职工思想水平提高，斗志高涨，企业的生产经营水平也有了很大提高，大多数被兼并企业都能在1～2年内扭亏为盈。

二、融合式文化整合

融合式文化整合可以理解为双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，且双方愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。在整合过程中双方在文化上互相渗透，相互学习和吸收，相互同化，使两种文化复合成为一种更优秀的新型企业文化。文化融合式发生在两种势均力敌的文化的有机融合而产生一种新的文化，新文化不同于原文化但依然能够找到原文化的影子。

文化融合式，实际上即融合创新模式，通常表现为将几种势均力敌的企业文化有机地融合起来，形成一种新文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹，但是这种新文化已经不同于以往的任何一种文化了。企业并购中的强强联合，一般应选择这种文化整合模式。

文化融合指具有的不同特质的文化通过相互间接触、交流沟通进而相互吸收、渗透，学习融为一体的过程。文化融合是文化调整的方式之一。指两种比较接近的文化体系接触后，原来的文化体系随之消失或改变其形貌，从而产生出一种新的文化体系的过程。企业文化融合的实质是企业文化的创新、提升和再造。文化融合是企业融合发展的最高阶段，也是企业管理的最高目标。促进企业文化间的融合，需要制定科学合理的融合方案，选择合适的融合模式，推行统一的管理制度，加强企业间的互动交流，不断创新文化融合载体。文化融合的过程：

1.接触

两种文化由传播而发生接触，这是文化融合的前提。

2.撞击和筛选

每种文化都具有顽强地表现自己和排斥他种文化的特性，两种文化接触后必然发生撞击。在撞击过程中进行社会选择，即选优汰劣。

3.整合

以原来的两个文化体系中选取的文化元素，经过调适整合融为一体，形成一种新的文化体系，如现代美国文化就是多种文化融合的结果。

在企业重组整合过程中，除资本和资源的“硬件”成功整合之外，企业文化能否有效整合，进而重新打造新的企业形象和品牌，建立起一套符合新公司发展的文化体系，这对保障和维护改革重组成果，持续推进科学发展至关重要。也可以这么认为，企业的重组成功与否，不仅取决资本和资源的整合状态，更依赖于企业文化的融合程度。

为此，特别是在两个以上的企业重组整合之初，对于员工内心、行为习惯、工作方式、责任与目标的定位等企业文化融合工作责任极为繁重。如何使公司达到“文化融合1+1=1，价值创造1+1＞2”的效应，这是广大企业文化工作者和企业领导干部需要深入思考的一项工作。良好的企业文化能提高员工积极性，增强企业凝聚力，推动企业改革，带动企业发展。处理好重组企业文化的融合问题，就能使企业优化资源配置，提高竞争力，实现“1+1＞2”的规模效应。

三、促进式文化整合

收购方的优质文化相对较弱，被收购企业的劣质文化相对较强，收购企业既要强化本企业的优质文化，又要改造被收购企业的劣质文化，使双方都形成一种新型的优势强文化。文化促进式是指强文化受弱文化冲击时在保持原价值观体系的基础上引入新的文化使原文化更加完善。不过这种简单地以文化强弱来选择整合模式显然忽略了其他因素对整合绩效的影响。

所谓文化促进式，就是以一种企业文化为主体，而对其他企业文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表现为当一种强文化受到一种弱文化介入和冲击时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念也相对稳定，但是毕竟由于引入了一种新文化，强文化也会受到一定影响，主要表现在一些具体文化元素上的变化，从而使原有文化的功能更齐全，结构更完美，更符合目标企业文化发展的本质规定和战略要求。当企业合并的一方其企业文化虽处于弱势但也有其优秀成分时，最好采用这种模式。

四、隔离式文化整合

双方文化差异太大，甚至相互排斥，整合难度很大或者必须付出相当代价，保持彼此文化独立，反而更为有利。这种文化整合主要适用于跨国公司或者完全不相关行业之间的企业并购重组。

采用哪一种文化整合模式应当首先对所在国的文化深刻了解，因为企业文化是植根于当地文化的。其次要考虑两个企业文化的相容度。此外，并购企业的员工对自己的文化的认同和并购公司文化的接受度也在一定程度上影响整合模式的选择。

中国企业收购发达国家企业，面临的问题在于如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势，去适应、容纳乃至统领处于较高位势的被收购对象。冯鹏程教授认为，中国企业应该通过国际化市场竞争了解先进的商业文化和环境，在竞争中学习，提升自身的素质，逐步介入跨国并购活动。在并购之后的整合中，深入了解当地人的想法，了解当地的风俗习惯和社会人文等知识，对于加速企业并购后的文化整合有着十分重要的作用。

从微观的具体的角度来探讨并购企业文化整合的对策，也可以通过以下整合方式：(www.daowen.com)

一、人事整合

在当今的企业并购过程中，加强企业文化的适应性训练，有效解决人事整合问题尤为重要。人事问题无疑是企业重组后需要考虑的一个很敏感的问题。我国现阶段的并购企业一般都会马上撤换原来的企业领导，委派自己的经理，这种去留习惯不仅容易引起被并购企业员工的抵触情绪，而且不利于企业吸纳优秀人才。根据国内外大量企业并购的经验，人事整合主要应从以下几方面着手：

1.留住核心人才

验证和寻找核心人才，选择标准是能够把握目标企业文化的精确内涵，了解双方企业文化差异，能为企业提供清晰的远景规划，并不断制定高明的竞争策略。必要时可采用一些特别措施，留住被兼并企业中极其重要的管理、技术和营销方面的关键人才。

2.做好员工间的沟通工作

在企业并购过程中，并购企业应该派相关人员到被并购企业与广大员工进行深入交谈和沟通，多听取这些员工的意见和心声。有条件的话，还可以组织有关员工到并购企业去参观、学习、培训乃至短期工作，努力消除因双方文化的差异而造成的各种障碍，增强亲和力和凝聚力。

3.进行必要的人事调整

一般来说，企业并购中稳定问题十分敏感。为了使企业在并购后能够持续、健康发展，可以通过工作岗位交换、组织机构的调整和人员之间的重新组合等方式，改变原来的人事结构和人员组成。

二、企业精神文化的整合

企业精神文化是内含于企业群体，具有导向、激励、内聚、自控和协调功能的文化源泉。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而，不同的企业文化冲突整合，关键在于企业价值观念的转变与统一。

首先是企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现为企业员工对企业目标、市场形象、成功标准等问题的价值判断。企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面影响。为此，企业应把员工的价值观念整合当作一项重要的工作来抓，并将其规范为一种适应企业发展战略的新的价值观。要强调新的价值观，并对原有企业价值观念中的有利因素加以吸纳。要注意员工个体价值观的确立，对于新的价值观，员工内心的转变往往会经历抵触、服从、认同的过程。只有达到认同，企业新的价值观才能为大多数员工所拥有，形成企业共同的价值观。

其次是企业精神的整合。对原有的企业精神，应取其积极因素，以安定人心；同时，剔除消极因素，树立新的企业文化。领导者要成为企业精神的积极倡导者、培育者和实践者。要加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；要树立典型，以典型带路、熏陶，培育员工的群体意识，等等。

三、企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及企业领导机制、组织机构和管理制度等方面。为此，应建立健全与企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；应设置精简、合理而有效的企业组织结构；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制。企业在并购后，应按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻。

四、企业物质文化、行为文化的整合

强化物质层面的文化要素，能够使企业员工的协同感和价值观得到加强。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素，都会与企业文化其他要素一起逐步在员工思想行为上加深影响，形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及企业和企业员工的行为表现，且操作性较强，因此，整合实施相对简便、容易。

五、企业文化培训

进行必要的企业文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。因此，双方在选派管理人员时，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不墨守成规，有较强的应变能力，尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作。在可能的情况下，应选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。当前我国并购企业中，绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了对员工的企业文化培训。而企业文化培训恰恰是解决企业文化差异，搞好企业文化管理的最有效的手段。

六、建立新的企业文化

在并购企业文化的整合过程中，还必须考虑企业文化重塑问题，即建立新的企业文化的问题。因为，在大多数情况下，无论原来企业文化的优劣如何，都不是相互之间的简单适应和叠加，而是通过不同文化相互接触、交流、吸收、渗透融为一体，塑造出新的统一的企业文化。这种文化重塑也即新的企业文化的建立，一般应以原有的优势企业文化为基础，同时吸收异质文化的某些科学成分，从而形成一种新的企业文化体系。这就要求我们应特别注意对被兼并企业的文化评估和吸收，千万不能盲目统一企业文化和强行植入优势企业文化，或强迫被并购企业完全放弃自己原先的文化。

案例　用海尔文化激活休克鱼——企业成功并购

海尔集团的快速成长，原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。迄今为止，海尔已并购了20家“休克鱼”，注入资金、技术，对其组织制度和企业文化进行改造，解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血，使“休克鱼”变为能够盈利的“活鱼”。

1995年7月，海尔将面临破产的青岛红星电器整体接收。青岛红星电器公司管理不善，资不抵债，但硬件良好，像暂时缺氧的“休克鱼”。张瑞敏确定了一个思路，用海尔的无形资产去盘活有形资产，从而激活“休克鱼”。短短3个月，红星电器就扭亏为盈。

1997年，海尔收购了顺德爱德洗衣机厂。该公司硬件设施良好，但因管理不善企业已停产一年多。并购后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，6周后，大批高质量的洗衣机走下生产线。而盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，却是2年前被海尔集团并购的“休克鱼”红星电器厂。短短2年时间，在海尔管理模式的浸润下，昔日的“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又激活了另一条“休克鱼”。

1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，这是唯一被搬上哈佛商学院讲台的中国企业并购案例。