企业兼并要将价值观、经营理念和经营策略不尽相同甚至完全不同的两个企业完全融为一个整体，要取得良好的协同效应，必须依靠企业文化的整合。但是目前我国企业文化整合并不令人满意，这在一定程度上影响了企业兼并的绩效。目前我国企业兼并中存在的文化整合模式单一、整合与兼并计划脱节、整合行为拖沓等问题，企业进行文化整合，应从经营理念和管理模式两方面着手。

经营理念决定企业的经营方向，和使命与愿景一样是企业发展的基石。所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。

所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者及科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可称为企业的“经营理念”。不论是营利组织还是非营利组织，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、始终如一的、精确的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能。经营理念是企业在经营上应该达到的全面性境界。因此也可以说是企业追求利益、经营战术战略的核心，是经营思想、意识、方法提纲挈领的心脏，更是董事长、总经理以及第一线全体人员行动的总目标、指针，所以不能轻易去更改。

经营理念如果拿法律来举例的话，可以拿宪法来做比喻。宪法是国家的基本法，也是所有法律命令的产生渊源，所以每一个国家都设有宪法不能轻易变更的规定。经营理念在企业里面，就像宪法在一个国家的许多法律中占有其不可动摇的地位一样，有其超然的尊严和价值，是不能随便更改修正的。要使一个企业永续成长、永续繁荣，必须认真做到下面几个原则：1.制定适合企业的经营理念。2.秉承经营理念，制定适合时代潮流的经营战略，不断提升良好形象。3.正确运用推动原则，以求达到所制定的目标。

不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”，而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展。后者在生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短浅，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，后者很可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

企业理念即企业的理想、哲学与信念，是一个战略发展的主导思想，是指导和影响企业战略追求的灵魂，是企业理念识别系统的核心，他对企业精神、经营哲学、企业道德的定位起着决定性的作用，任何一个组织都要求有一个统一的理念来协调组织的行动，否则就会变成一盘散沙。企业理念的整合是企业文化整合的一种方式，是要对企业发展战略定位进行准确把握，进而提炼出能够推进这一战略实施的企业文化的核心，而这是指导理念识别系统整合策划的原点和依据。

企业管理模式是指企业为实现其经营目标组织资源、经营生产活动的基本框架和方式。典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRPII）、准时生产（JIT）、精益生产（Lean Production）、按类个别生产（OKP）、优化生产技术（OPT）、供应链管理（SCM）、企业过程重组（BPR）、敏捷虚拟企业（AVE）等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。管理模式应具有极强的适应性，这样才能真正成为企业持续发展的保障。

企业竞争的全球化必然带来管理活动的国际化，管理活动受人们的价值观、伦理道德、行为准则和社会习俗的全面影响，当其与不同的文化相结合，就形成了不同的管理文化和管理风格，中国应该如何建立既具有中国文化特色，又吸纳人类一切先进文化成果的管理文化模式，是一个迫切需要深入研究的问题。实践证明，在现阶段市场统一性和分割性双重经济特征下，企业实施管理模式的整合，可有效提高企业管理效率和质量。

随着我国改革开放深入推进，我国经济市场的统一性逐渐降低，逐步具有市场的统一性和分割性两种经济特征，这无疑给企业选择管理模式增加了难度。实践证明，在现阶段市场双重经济特征下一些企业实施管理模式的整合之后，其企业的管理效率和质量显著提升，这使得企业得到了长足的发展，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。(www.daowen.com)

从经济学角度来分析，企业进行管理模式整合的主要目的在于通过企业规模的不断扩大、各种资源的合理使用以及员工能力的合理分配从而不断提高企业的竞争力。企业在最大限度地利用规范经济和规模效益的同时，保证企业在复杂的经济市场中体现出较强的反应能力和适应能力，这是实施整合模式的最关键之处，也是其难点所在。

企业在进行横向整合模式的过程中，组织结构的选择主要包括两个方面的内容：一是分支机构之间关系的选择，分支机构之间的合作主要是在矩阵结构、合作性事业部结构和竞争性事业部之间进行选择。二是总部与各分支机构之间关系的选择，主要包括总部公司与分公司之间的选择以及母公司与子公司之间的选择。现阶段我国的经济正处在经济体制转型的重要时期，此时期内我国经济关系错综复杂，企业在实施横向整合模式时面临着极大的困难。一方面在于企业自身的实际情况，在选择总部公司与分部公司时为企业带来了极大的竞争；另一方面在于受到某些条件的限制，一些地方的子公司并不能像母公司那样运行。当地地方政府希望通过横向整合模式的实施，子公司能够像母公司那样经营，使得分公司的利益不断加大。面对这两种不同的情况，企业在选择组织结构的时候要根据自身的企业结构特点来进行合适的选择。

企业横向整合权利机制的设计主要解决了企业中的权利在各部门和各机构之间的合理分配问题。在一些企业中有的企业权利集中在几个人手中，有的企业的权利分配到了各部门与各相关机构中。企业在进行横向整合模式的过程中，要对企业的权利机制做出合理的分配与选择。企业权利的高度集中就是将所有的权利集中于企业的总部，企业在获得效益的提高和盈利增大的同时可能会降低市场经济的合法性。高度分权意味着企业的大多数权利都分散于各个部门与机构之间，这使得企业进行一些较大决策时往往决策效率低下，间接影响了企业的运行效率，而“集权—分权”就是要求企业对不同的权利采取不同的措施将其分配到不同的部门与机构中。

一个企业高层管理人员的素质高低和管理能力强弱对企业的重大决策和运行是否有效起着至关重要的作用。我国的企业在进行管理模式的整合时所面临的特殊问题在于企业与当地的政府部门在处理社会问题和行政问题的方面。因此，在进行企业管理的设计时，要从各部门的高管团队的来源和能力方面加强研究。对于高管团队的来源，各分公司的部门与机构的高层团队的人员可以由企业总部直接派出，也可以由高管团队在当地进行管理人才的选拔；对于高管团队的能力，在进行任务分配时可以根据高层管理人员的交际能力和专业能力来进行合理的配置。

当前世界金融危机下企业并购整合此起彼伏，已经成为融合全球经济的桥梁。在金融危机阴影笼罩下，一个企业的管理模式也要主动适应外部宏观经济环境，减少多种管理模式并存所产生的管理成本和管理负面影响，各种管理模式需要来一次彻底的整合、重组，取长补短，优势互补，形成单一精干的管理模式，让企业轻装上阵，主动灵活地应对各种竞争。我国的企业，特别是国有企业，从领导到员工，都习惯于办法、制度方式的管理，善于使用红头文件，发布各种各样的通知，为表述方便，姑且将此类管理模式称之为“制度管理模式”。它是具有中国特色的管理模式，是中国企业特有的企业文化，是无法随意改变的。

随着国际国内不断产生各种先进的管理方式，许多企业的企管部门大都不遗余力地引进并推广应用，虽然引进推广时都强调要与原有管理相结合，要消化吸收，但实际上都是各搞各的，形成多种管理模式并存、交叉重复、互相矛盾的局面。对于企业的各级管理层，特别是中下级管理人员，他们既要与职工一起抓生产，又要满足上级各管理部门多头提出的种种管理要求，简直是一团乱丝，无所适从，管理效率无从谈起。管理模式各自都有它的先进性，有充分的理由推广应用，但一个企业如果对所有的管理模式都完整的推广应用，就像一台电脑同时启用多种功能先进的杀毒软件一样，其结果可想而知。所以需要消化吸收、有效整合管理模式。

由于现阶段我国市场经济同时具有市场的统一性和多样性的双重特征，使得企业的横向整合模式处于尴尬的境地。一般来说，以整合之后来扩大企业的盈利为目的的企业，会根据其整合模式的需要，选择高度整合的管理模式；以适应地方经济的特征来提高盈利为目的的企业，会根据其整合战略的需要，来选择低度整合的管理模式；以适应当地的经济特征来扩大企业的生产规模，根据其横向整合模式的需要，来选择中度的管理模式。根据调查研究显示，由于中国的经济错综复杂，在进行企业横向整合的过程中，管理模式的选择并不容易。这体现在同一个行业中，进行不同的横向整合策略时可以选择不同的管理模式；在同一经济市场中，不同的行业有可能采取不同的横向整合模式；在进行横向整合模式的过程中，企业的管理模式和横向整合的模式之间存在着一定的差异；企业在管理的过程中出现了多种多样的变量，面对这些变量，企业的高层管理人员会做出不同的选择，不能做出统一性的决策。综上所述，在统一性和离散型双重经济特征下，根据企业不同的经营目的来选择不同的管理模式是实施横向整合模式的关键之处。