几乎所有的企业并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突、工作不够投入还是领导的责任不清，唯一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作等现象。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其他主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。

在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。例如电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。又如思科公司是一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。(www.daowen.com)

井冈山根据地的发展是跨文化整合的典范，跨文化整合事关企业成败。在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”，成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素，也是解决文化问题一个关键性的要素。对文化整合的关注已经被证明为并购成败与否的“分水岭”。井冈山时期整合队伍，改造部队的管理方式，给我们企业管理带来重要的启示：企业并购重组，需有效地整合文化。