井冈山红军主要由四支部队构成：毛泽东率领的秋收起义部队，袁文才和王佐领导的绿林武装，朱德、陈毅率领的南昌起义部队，彭德怀和滕代远率领的平江起义部队。这些队伍文化不同，成分多样，思想复杂。毛泽东等人运用了非凡的智慧和有效的方法改造部队，使其逐步成为新型的人民军队。比如，改造袁、王队伍时，毛泽东派陈伯钧等人到袁文才部队帮助练兵，建立党的组织和士兵委员会，派何长工到王佐部队担任党代表。毛泽东通过输入正确的政治思想和先进的管理理念，使袁、王部队的政治面貌发生了重大变化。整合力量，改造部队，正是跨文化整合的一种灵活运用，井冈山根据地的发展是跨文化整合的典范。

所谓文化整合，是指不同文化相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。特别是当有不同文化的族群杂居在一起时，他们的文化必然相互吸收、融合、涵化，发生内容和形式上的变化，逐渐整合为一种新的文化体系。文化整合一般会给社会带来新鲜的血液，某些文化整合使落后的传统得到及时“换血”，而某些文化整合则可能引发后续一系列尖锐的冲突。现在“文化整合”更多用于经济领域，指企业间通过吸收、学习，创造优良的企业文化。文化整合不是简单地用一种文化消灭另一种文化，必须对并购双方的文化进行全面梳理，区分相同点和不同点，判断孰优孰劣，分析文化冲突的原因及其后果，采取积极有效的措施整合文化，促使不同企业文化相互借鉴、相互融合或相互包容。

当前，企业并购重组已成为企业做大做强的战略选择和实现社会资源的高效重组、优胜劣汰的必然趋势。在企业并购重组过程中，管理者除了考虑企业并购重组后的资金解决方案、工资解决方案、员工安置分流解决方案外，还必须考虑企业文化的融合。企业文化的融合不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业健康协调发展和整体竞争力的提升都有重要影响。

在中国企业的并购重组过程中，由于企业文化的冲突而导致并购失败的案例不在少数。例如，几年前我国一家非常著名的国有大型燃气集团A并购重组一家公司B，集团A向被并购公司B派驻了一名管理者为总经理。这名管理者任职后，工作非常出色，很快就带领这家企业走出了原来的困境，使企业业绩和员工收入都有了很大的提高。过了一段时间，集团A又并购了另外一家公司C，集团A领导考虑到这名管理者在公司B的工作业绩，就调任这名管理者到公司C担任总经理。可是三个月后，集团A领导发现，这名管理者不仅没有管理好C公司，而且还使得公司内部员工怨声载道。经过分析得出，公司B和公司C在企业文化上有很大的不同。公司B的企业文化使得大家已经习惯了这名管理者的强势领导和强权文化，而公司C的企业文化主要是提倡民主，员工非常不习惯这名管理者的强势领导。企业在成长过程中经过长期培育和积淀，都会形成自己独特的企业文化，反映了各自企业的价值观，具有鲜明的个性色彩和相对的稳定性。从上面的案例我们可以看出，并购不同的企业，如果不能很好地适应和转变原有的企业文化，形成新的、更具包容性的企业文化，任何野心勃勃的并购重组终将面临功亏一篑的巨大风险。

正如前面所说，并购重组是企业做强做大的战略选择，而在目前，这种现象已然成为一种全球范围内的重要趋势。现今，中国的企业并购重组正当高潮，而且企业洗牌力度和范围也越来越大，开始呈现跨行业洗牌的趋势。并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然重要，但是，重组必然带来的文化碰撞会对企业重整的效果和可持续性产生重要影响。这些冲突包括：经营理念的冲突、管理模式的冲突、价值观念的冲突和劳动人事的冲突。企业文化冲突，会导致很多企业重组后效率低下，甚至走向破产边缘。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例，调查显示，在导致并购失败的因素中，文化的差异高居首位。企业并购战略指并购的目标及该目标的实现途径，内容包括确定并购目标、选择并购对象等。并购目标和并购方式直接影响文化整合模式的选择。例如，以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的并购不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被并购企业，并且对它进行更多的调整，而并购方式的选择对文化整合模式也有重要影响。

企业并购重组是搞活企业、盘活国企资产的重要途径。现阶段我国企业并购融资多采用现金收购或股权收购支付方式。随着并购数量的剧增和并购金额的增大，已有的并购融资方式已远远不足，拓宽新的企业并购融资渠道是推进国企改革的关键之一。并购重组是两个以上公司合并、组建新公司或相互参股。它往往同广义的兼并和收购是同一意义，它泛指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。如果并购方式是横向并购，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被并购企业以寻求经营协同效应；而如果并购方式是纵向并购和多元化并购，并购方对被并购方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，并购方常常会选择注入式或渗透式文化整合模式，而在纵向并购和多元化并购时，选择分隔式文化整合模式的可能性较大。而不同权利差距指数的企业，文化方面的差异较大。

权利差距是由荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德提出的，用来衡量社会承认机构和组织内权力分配不平等的一种文化尺度。权利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在一个高权力差距的组织中，企业的战略决策比较专制、独裁，企业是集权的组织结构，下属对上司有强烈的依附性。而在低权力差距的组织中，管理者与下属之间只保持一个较低程度的权力差距，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权，人们期望民主、分权的组织结构。权利差距指数差别较大的企业之间的并购，由于企业文化差异较大，因此很容易产生文化冲突。企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程，并购后的企业需要理顺自身和各利益相关方的相互关系，满足各方的利益诉求。例如，民营企业建龙集团在并购国企通钢集团过程中，由于没有合理考虑职工的利益，造成建龙派驻的总经理被工人群殴至死的惨案。

围绕企业并购重组整合要求，以实现集团化管理为目标，企业并购文化融合大致需要经历以下五个过程：(www.daowen.com)

第一步，原文化识别和鉴定。全面识别和鉴定目标企业和并购企业的企业文化现状，分析确认各自企业文化的核心要素，分析其内在的优点和缺陷，并辨别两者相互冲突和重叠的领域，确定文化融合的最佳方式。

第二步，新文化设计和文化融合计划。在对并购双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新的企业文化，制定科学的文化融合计划和策略。

第三步，新文化导入。根据文化融合计划，适时地将新的企业文化导入目标企业或并购企业中。

第四步，新文化融合。这是一个较为漫长而艰苦的企业文化变迁的过程。在这个过程中，要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计，使文化融合得以有效地进行。

第五步，新文化管理。新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束，相反，由于文化融合是一个长期的过程，因此，有必要进行连续的文化管理，以确保企业并购目标的实现。

成功的企业并购离不开有效的文化融合。企业文化的特质使企业文化具有极强的异质性和连续性，从而使企业并购存在可能的文化冲突。为有效地避免文化冲突，降低企业并购的文化风险，就必须确立科学的文化融合程序，选择适合企业实际的文化融合策略，形成新的企业文化模式。并购重组，关键是要练好这把尚方宝剑——文化融合。对于如何进行并购后有效的文化整合，有以下几点值得借鉴：