在红军创建时，人员绝大部分来自于农民、小资产阶级和旧军人，不可避免地带有各种非无产阶级思想，以为当兵就是挣粮饷，就是为当官的卖命。毛泽东等人从一开始就十分重视军队的思想建设，采用谈心会、报告会、忆苦会等等各种形式，使红军战士的政治觉悟不断提高，认识了红军和旧军队的根本区别，懂得了自己所肩负的神圣使命，正如毛泽东在《井冈山的斗争》中所说：“经过政治教育，红军士兵都有了阶级觉悟……都知道是为了自己和工农阶级而作战。因此，他们能在艰苦的斗争中不出怨言。”所以，红军能够不畏艰险，无私奉献，英勇奋战，前赴后继。

“为谁扛枪，为谁打仗”的问题，实际上就是解决部队的历史使命问题，它关系到部队的性质、前途和命运，是一个带有全局性和战略性的问题。对企业而言企业使命是企业发展的原动力，明确使命具有同等的重要意义。企业使命就是企业存在的原因、意义和价值，是企业肩负的最大责任，是企业发展的最终目的。它从本质上回答了企业生存和发展的根本问题。德鲁克认为，企业使命是对三个问题进行深入思考的结果，即：“我们的企业是一个什么企业？我们的企业将是一个什么企业？我们的企业应该是一个什么企业？”

企业使命足以影响一个企业的成败。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，赢得公众更普遍更持久的理解和信赖，而且使企业员工满足自我实现的需求，明确工作的真正意义，激发出内心深处的动机。

关于如何调动员工的工作积极性，西方管理学界通常给出三种办法，即物质刺激、情感笼络、兴趣诱导。但反复使用这些方法并不能长期管用。而纵观全球知名企业，使员工明确自己的使命则是弥补这些缺憾的制胜法则。

正如中粮集团总裁宁高宁所说：“员工的忠诚、勇敢、服从、完成的品质，一方面靠自我修养，另一方面更靠教育。只有让他们知道了为谁扛枪，为谁打仗，才能在遍地是狼的天地中成为一只凶猛的老虎，企业才能在这之中立于不败之地。”

企业使命的作用可以概括为以下四个方面：首先，为企业员工提供思想指导和精神动力。企业使命明确之后，它就会成为企业以及全体员工选择自身行为的总原则和总指导。其次，明确发展方向和业务主题。企业使命确定了企业最终的战略目标，为企业决定应以什么方式，进行哪些经营活动来实现战略目标指明了方向、提供了依据。第三，树立企业形象。企业使命的宣传推广，为外部公众了解企业提供了有效途径。特别是企业使命中关于企业经营思想、行为准则的陈述，反映了企业处理自身和各种相关利害者关系的观点和态度，能够引导社会公众认同企业社会角色，促进企业树立良好社会形象。第四，协调企业内外部矛盾和冲突。企业使命的确立回答了企业利益相关者的关切和期望，为企业配置资源提供了根本性的原则指导，有助于企业处理内外部不同的利益需求和进行有效配置资源，也有助于在出现利益冲突时进行协调沟通，使共同利益最大化，减少矛盾和冲突。

共同愿景，是将组织目标与个人目标有机结合起来，使组织目标成为成员的个人目标，进而增强组织成员的凝聚力，使组织成员为组织目标的实现极尽所能，提高资源使用效率，适应竞争环境。使企业家个人愿景（个人利益最大化）与组织愿景（企业利益最大化）一致是企业构筑共同愿景的关键，能有效激励经营者，解决经营者“免费搭车”及“委托—代理”等问题。共同愿景是成功企业战略联盟的必要条件，其生命力在于调节发展，而只有在不断的调节过程中才能赋予联盟企业生生不息的动力。随着经济的发展，企业边界变得越来越模糊，战略联盟已渐成为企业间合作的重要方式，而作为战略联盟导引系统的共同愿景也发挥着越来越重要的作用，它在创造新的市场价值的同时，也在不断增强着企业的竞争优势。

如果没有共同愿景，就没有学习型组织。建立共同愿景对组织成员大体有三方面的作用：凝聚作用、激励作用和规范作用。凝聚作用：愿景概括了未来目标、使命及核心价值，是最核心的内容，是最终希望实现的蓝图。它使组织成员的意愿凝聚在“我们的事业”中，从根本上改变“与己无关”的想法，而使组织成员感到“单位兴则我引以为荣，单位衰则我引以为耻”。激励作用：追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必需的事，激励组织成员为实现愿景而百倍努力，发挥创造性的劳动，使组织成员的创新活动达到从单项创新到系列创新、从一次创新到持续创新、从能人创新到群体创新的境地。

古今中外，这样的例子发生了很多。1961年，美国总统肯尼迪宣布了一个汇聚许多美国太空计划领导者多年心愿的愿景：在10年内，把人送上月球。这个愿景引发出无数勇敢者的行动，最终在20世纪60年代实现了登月。20世纪80年代中期，苹果电脑坚持它的愿景：设计一部更适合人们操作的电脑。苹果公司最后所发展出来的麦金塔电脑，不仅容易使用，同时成为新的电脑工业标准，让使用个人电脑成为一件快乐的事。

建立共同愿景能帮助组织成员主动而真诚地奉献和投入，规范组织成员的行为，使之忠诚于为实现愿景而做出奉献，从而取代员工对改革的抱怨以及对领导个人愿景的被动服从。因为它符合众人的心愿，员工觉得是在做自己想做的事情，在工作中便会充满热情。生活中喜悦的感觉常来自于分享的共同愿景，英国作家乔治·萧伯纳曾生动地表达了这个想法，他说：“生命中真正的喜悦源自当你为一个自己认为至高无上的愿景，献上无限心力的时候，它是一种自然的、发自内心的强大力量，而不是狭隘地局限于一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。”(www.daowen.com)

塑造组织共同愿景一般来说，可以分5个阶段：告知、推销、测试、咨询和共同创造。

第一阶段是“告知”。所谓告知，首先要求高层领导十分清楚组织的愿景应该是什么，然后将愿景告知员工。在这个过程中，传达信息的方式要直接、清晰和一致，要清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑，可以描述细节，但不要描述太多的细节。

第二阶段是“推销”。在这一阶段，领导人往往需要感召人们投入愿景之中，并希望员工能够全身心地奉献。此时需要注意的是：应随时保持与组织成员的沟通，帮助成员自发地投入，而不要操纵他们，并加强领导人和成员的关系。在沟通中不仅要较具体地勾画出愿景，重点是宣传愿景所能够为组织及其成员带来的好处。

第三阶段是“测试”。作为领导者，必须深入了解成员对愿景的真实反应，了解成员对愿景中各个部分的想法。此时，领导者应为成员提供充分的信息，应保护成员的隐私，可以采用问卷与面对面座谈相结合的方法，想办法测试出成员对于组织效益和能量的看法与希望。

第四阶段为“咨询”阶段。咨询与告知不同，告知是说“我们应该这么样”，而咨询却是说“你们对此有什么想法”。在咨询过程中，要注意不要让信息遭到扭曲，并应整合及发布讨论的结果。经过修正整合，使共同愿景更具有广泛性，更加符合实际。

第五阶段为“共同创造”阶段，即实施愿景。这一阶段为具体实施的阶段，也就是每个人开始为他们想塑造的愿景而工作的阶段。在这阶段，关键是个人如何才能融入组织的共同愿景中去。

共同愿景建立了，接下来应做好以下工作：一是应建立一套完善的保障实施方案，确保愿景目标的实现；二是建立一套以阶段性目标分解为基础的相应的考核、评价、监督体系；三是实施愿景应从上层开始。领导者实施愿景比谈论愿景更重要，首先要在中上级管理层产生一种凝聚力。一个善于建立共同愿景的管理者，需要身体力行，以自己的言行实践，为组织成员做出榜样。四是防止共同愿景的夭折。在推进实施共同愿景进程中，因为组织缺乏协调能力，或创造性张力消失以及推进实施时间不够和组织结构的变化，都有可能造成愿景的夭折，领导者必须因地因时制宜地避免此类夭折。

如果在推进实施进程中，组织成员对实现愿景的信念、信心，对组织及其领导人的信任、信誉出现疑虑以及危机时，则会有人从热忱转向分歧，彼此出现冲突，或因领导者的变化引起不同意见的出现，有可能导致无法形成共同愿景。由于组织的创造性张力来源于组织中的个人，而愿景的实现要费时又有难度，则有可能因为困难的出现而使组织成员产生焦虑、急躁等不良情绪，一旦这些情绪蔓延，就会侵蚀共同愿景。

为避免共同愿景的夭折，创建学习型的领导者必须把握学习型组织的核心——“系统思考”这个发动机，以共同愿景和自我超越为积极向上的创造性张力，并以改善心智模式和团体学习为扎实的基础，这样就可能克服在推进实施中遇到的障碍，避免共同愿景的夭折。