三湾改编的另一项重要内容就是在军队内实行民主主义。中共党史资料出版社1987年出版的《井冈山革命根据地》一书中做了详细而具体的叙述：“在军、团、营、连均设士兵委员会，官长同时为士兵委员会。全连士兵大会选举5至7人或9人。第一团的士兵为当地群众修建的‘红双井’，为连士委执委，推主席一人。以全营人数按每5人举一代表组成全营士兵委员会，推举11人至13人组织营士执委，推举1人为主席。按全团人数每10人举代表一人组织全团代表会，推举17人至19人组织团士执委，推举1人任主席。全军按30人至50人举一代表组织全军代表会，选举19人至21人或23人组织军士执委，选一人为主席，军士执委选5人至7人为常委。”

部队缩编的同时，部队中党的组织结构也相应地进行了调整。毛泽东总结经验教训，在部队各级都设立了党的组织，班设小组，连有支部，营、团有党委。这是一个重大的创造，它对于党整合军队并在军队中顺利实现自己的意志起到了非常重要的作用。毛泽东后来在《井冈山的斗争》中对调整军队和党组织结构所起的重要作用也做了肯定，他说：“红军之所以艰难奋战而不溃散，支部建在连队上是一个重要原因。”毛泽东根据实际情况重新设计了党代表制度。党代表制度发源于黄埔军校。黄埔军校区别于旧军校的一个显著特点，就是设有党代表和政治部。

三湾改编中的“支部建在连队上”将党代表制度进行了一次伟大的创造，从而奠定了我们党政治建军的基础。三湾改编后，军队在连以上设立党代表，担任党组织书记，专做连以上的思想政治工作。这样，党代表制度就使得人民军队中各层级逐步形成了双首长负责制。“党代表制度，经验证明不能废除。特别是在连一级，因党的支部建设在连上，党代表更为重要。他要督促士兵委员会进行政治训练，指导民运工作，同时要担任党的支部书记。事实证明，哪一个连的党代表较好，哪一个连就较健全，而连长在政治上却不易有这样大的作用。”在军队中实行党代表制度，实质上就是为了加强党对军队的整合，有效实现党对军队的领导。同时，特别注意了在班长、战士中发展党员，这样党和士兵群众的联系便更加紧密了，大大加强了政治思想工作。

在军队内部实行民主主义这一新兴事物给当时的士兵群众留下了深刻印象，几十年后他们回忆起这段历史仍然记忆犹新。曾经担任过士兵委员会主任的宋任穷说：“我在营里担任士兵委员会主席，士兵委员会是选举产生的。按选举名额，由连里选出一些委员来，三个连的委员组成营士兵委员会。士兵委员会没有设立什么机关，没有专职办公，只是遇事开会研究。士兵委员会是党代表工作的一个重要组成部分。士兵委员会的工作，主要放在连里面，一个是政治民主，一个是经济民主，分伙食尾子，管理伙食，管理经济。那时来自旧军队的军官很多，打人骂人的军阀习气严重，士兵委员会就同他们那种旧习气做斗争。”自从实行了民主主义制度，士兵群众的利益得到了保障，士兵群众的革命热情大大地激发起来，士兵有了当家做主的感觉，对部队建设的责任感也明显加强了。部队中出现了一种官兵一致、上下平等的新型官兵关系。在组织当中，实行民主管理，关系到领导者集权与分权的问题，在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。

相对于此，另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。集权化（centralization）是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地做出决策，组织的分权化（decentralization）程度就越高。

集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。这通常取决于企业所处的特殊行业、环境和采用的技术。

集权式组织的优点主要有以下几个方面：一是易于协调各职能间的决策；二是对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能进行快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。与此同时，集权式组织的缺点亦是比较突出，主要有以下几个方面：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地做出反应的管理思想是一致的。在大公司中，基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理者更翔实。因此，像西尔斯和盘尼（J.C.Penny）这样的大型零售公司，在库存货物的选择上，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似，蒙特利尔银行把它在加拿大的1164家分行组合成236个社区，即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管，处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。”瑞沃索说，“我们尽力使员工学会自我管理。”

三湾改编规定官长不打士兵，官兵待遇平等，建立士兵委员会，参加部队的管理。古田会议决议指出：“官兵之间只有职务的分别，没有阶级的分别”。在国军中，各级人员有严格的官职称谓，如委座、军座、师座、处座，下级自称为卑职。在红军里，称士兵为战士或战斗员，称军官为指挥员，战士和指挥官合称指战员。战场冲锋时，红军指挥员下命令是“跟我上”，国民党军官下命令是“给我冲”。

“红军中官兵夫吃穿薪饷一样，白军里将校尉饮食起居不同。”陈毅同志当年写在井冈山砻市红军军官教导队旧址——龙江书院石门上的这副对联，是红军官兵平等的真实写照。

企业是一个相对独立的封闭组织，同时它又是一个承担不同社会职能的开放组织，正所谓“小企业，大社会”。企业里包含的复杂的人际关系是社会人际关系的缩影。影响企业实现经济效益和社会效益的因素有很多，既包括厂房、设备、技术、资金和原材料等物质条件，也包括市场、交通和政策导向等环境因素，但是不容置疑的是，人际关系也是对企业经营管理产生深远影响的关键性因素之一。(www.daowen.com)

党的十七大报告强调：全心全意依靠工人阶级，完善以职工代表大会为基本形式的企事业单位民主管理制度，推进厂务公开，支持职工参与管理，维护职工合法权益。在建立现代企业制度中，所有者、经营者、劳动者之间通过股东大会、董事会、经理层、监事会、职代会、工会形成各自独立、权责明确、协调运转、有效制衡的关系，防止企事业单位领导人员权力失控、决策失误和行为失范，使企业的法人治理结构更趋完善和合理，实现决策的科学化、民主化，形成激励与约束相结合的企业经营管理机制，才能增强广大职工群众对企业的认同感、归属感和责任感，调动其积极性，发挥其智慧和创造力，促进企业健康发展。

企业民主管理存在的误区：一些企业认为实行民主管理，职工的要求会更多，因此对民主管理持抑制态度；有的认为民主管理的权利和责任主体是普通职工，不支持、不参与企业的民主管理，人为造成所有者、经营者与职工群众之间的对立；许多企业没有把职代会、厂务公开等制度与企业的经营管理结合起来，民主管理与企业实际工作存在“两张皮”现象；一些企业在改制、破产等重大问题上，不经过职代会而强行通过各项方案；有的以企业联席会议取代职代会，职工代表产生与罢免程序不严格，企业重大事项的表决程序、监督程序不规范；有的企业职代会民主评议干部只“评”不“用”，领导人年薪和职务消费不公开等等。

企业民主管理应从以下几点努力：完善职代会制度，确保民主管理工作的落实。强化劳动争议调解机制，促进企业劳动关系的和谐。完善厂务公开机制，用“透明”共铸和谐。完善平等协商、集体合同制度，为企业和谐劳动关系筑起“防护墙”。

世界“零售之王”沃尔玛的三大基本信仰是：尊重个人、服务顾客、追求卓越。沃尔玛的企业文化不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个员工。在沃尔玛，不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”，公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。任何一个员工，包括最高总裁，佩戴的工牌上除名字外，没有标明职务。公司内部没有上下级之分，见面就直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。沃尔玛重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。

门户开放政策可以体现员工在企业里的合伙人地位。门户开放是指任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。

沃尔玛的管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和需求，尊重和赞赏下属，帮助他们成长和发展。包括沃尔玛的创始人沃尔顿在内，沃尔玛的领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层，员工为顾客服务，领导则为员工服务。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。

联想推行亲情文化的案例更是企业实行民主管理的体现。1999年以前，联想全公司上下都在强调严格、认真、主动、高效八个字，把“严格文化”推行到了极致。“极致到了什么程度？人和人的关系挺紧张的。强化的是流程、规范、纪律，这是早年保障联想迅速壮大的重要原因之一。但随着越来越多的年轻员工加入联想，承担大量重要的工作，管理制度开始显得刚性有余，柔性不足。”

从1999年开始，联想公司决定，要求全公司范围内同事称谓不带“总”，否则将被处以50～100元罚款。这引起不小的震动。当时的联想电脑公司有三级总经理，称得上“总”的人有200多人，大家见面往往是“总”声此起彼伏。推行“称谓无总”时，遇到了很多困难，主要是员工的不适应。最难受的就是年轻的秘书，改不了口。如果不叫的话就罚款，这实际上是用严格文化推行亲情文化。于是，总裁室的成员有半个月时间，站在门口戴个牌子和人握手，牌子上写着“请称呼我XX”。

此举终于逐步奏效，如今这种直呼其名或者称呼名字后二字的习惯已经根植于联想员工心中，亲情文化在联想大行其道，已经不仅仅表现在同事之间的称呼，更表现在部门间横向沟通的顺畅，以及人际关系的和谐。联想并没有放弃严格文化。今天的联想是一家数百名员工可以几分钟内完成合影拍摄的纪律严明的公司，同时也是一个更像家的公司。与此相伴的是，联想也已经成长为跨国企业集团。