中国历史上有两位人物的命运耐人寻味，他们完全不同的策略选择，决定了截然不同的历史命运。一位是奉行“流寇主义”的李自成，他的起义部队曾发展到百万之众，但因没有建立稳固的根据地，缺乏长期执政的社会基础而最终归于失败；另一位是听从谋士朱升建议，“高筑墙，广积金，缓称王”，建立了大明王朝的朱元璋。精通历史的毛泽东借鉴了历史的经验教训，加上对中国国情和革命形势的理性分析，从而选择了建立革命根据地，以农村包围城市，最后夺取政权的正确道路，领导中国革命不断走向胜利。

中国共产党在建立之初，学的是俄国人的办法，第一次国内革命战争时期虽然开始了农民运动，但基本是围绕城市斗争而进行。以进攻大中城市为目标的南昌起义和广州起义，最终都归于失败。毛泽东在秋收起义失利后，对当时中国革命的宏观环境进行了精辟的分析，他在《中国的红色政权为什么能够存在》一文中写到“一国之内在四维白色政权包围中，有一小块或者是若干小块红色政权区域长期的存在，这是世界各国从来都没有的事，这有其独特的原因，而且存在和发展必定有相当的条件……那就是白色政权之间的战争，就是中国的红色政权为什么能够首先发生和能够长期地存在的地方，不是那种并未经过民主革命影响的地方……”正是因为对中国革命的宏观环境有了准确的判断和预测，毛泽东才提出了“武装割据”的斗争理论，并抓住机遇，在反动势力薄弱的地区开创了中国革命的第一块根据地——井冈山根据地。毛泽东率部队向湘赣边界转移，上井冈山建立革命根据地，逐步开创“工农武装割据”的局面，走出了一条在农村建立、巩固和发展根据地，农村包围城市，武装夺取政权的战略道路。

在企业的经营管理中亦是如此，以史为鉴，首先必须解决生存下来、活下去的问题。为什么要说生存下来、可以活下去的问题，因为要在开放的市场中竞争和发展，首先是立足的问题。只有立足下来，才谈得上下一步的发展。

建立农村根据地，农村包围城市，不是一个具体的论断，而是一种含义丰富的战略思维体系。企业在学习借鉴中国革命的成功经验时，关键是要深刻领悟这种战略思维体系的内涵实质和基本方法，灵活地运用到今天的市场环境当中，不能生搬硬套。企业不要把“农村根据地”简单地理解成一个地域概念，更不能把它简单地等同于农村市场。“农村根据地”这一概念的真正意义在于：它是竞争对手的薄弱环节，是我方能够避开劲敌的生存空间，是自己具有发展潜力的相对优势。把握了这一点，“农村根据地”对于企业的意义会远远超越农村市场或者地域市场的范畴，而变得十分宽泛，它可以是企业多元化业务中的主营业务，可以是系列化品牌中的核心品牌，可以是多样化产品中的主打产品，可以是集团化企业中的骨干成员。

“农村根据地”概念，既是一种生存之道，一种竞争艺术，也是一种增长模式，一种发展过程。回顾众多企业的发展历程，许多企业像豆芽一样成长，速生速灭，多少品牌在经历短暂的辉煌后又黯然消亡，“火不过三年，活不过五年”成了司空见惯的市场现象。究其原因，就在于很多企业以“四面出击，攻城略地”为经营策略，不注重夯实企业发展的基础，最终只能是以失败告终。衡量企业成败的标准不是实力强或规模大，而是生存。生存不完全属于那些能适应目前环境的企业，而更属于那些最能够适应环境变化的企业。企业环境纷繁复杂，竞争形势也动态多变。在遭遇劲敌时，不能意气用事，要从长计议，讲究策略，保存实力，应扬长避短，先求生存，而后谋发展。

保全军事实力，退却避强，虽退居次位，但免遭灾祸，这是一种常见的用兵之法。在激烈的市场竞争中，同样不打无把握之仗，扬长避短，生存而后谋发展。企业经营者应冷静、客观地分析市场形势，预测市场前景，正确掌握“走”的艺术。一是要果断地终止前景暗淡的投资和经营项目，减少亏损，降低负效益。二是在企业运转顺利的情况下，先期预测可能发生的情况，立即停止经营一些可能发生意外的项目。这虽然会减少一些盈利，但由于“刹车”及时，易于躲过市场不利的变动。三是企业在竞争中遇到强大对手，实力对比不及对手时，应果断地退却，并积极主动地调整自己的经营方向和产品结构，寻找新的市场，使企业转危为安。(www.daowen.com)

无论在哪个领域，多种势力在接触与较量的时候，进固然重要，但在很多情况下，退更为必要，也就是说，走为上，走得巧走得妙，就能保全自己。毛泽东就是这样一位善于“放弃局部战场”的战略大师。比如，在大兵压境时毛泽东主动撤离延安。他强调说：“作战不在一城一地的得失，主要是要消灭敌人的有生力量，才能保存自己，收复失地。‘存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失。’”企业应在革命的战略当中汲取经验，不打无把握之仗，避免过早地与强势竞争对手正面交锋，要知道生存空间是企业发展壮大的前提和基础，否则就无法为长足发展积蓄足力量。

七喜巧避竞争的案例一直以来被人们津津乐道。七喜品牌刚诞生时，可口可乐和百事可乐两位老大哥已经在美国牢牢占位。七喜汽水决心采用区隔认知策略，将碳酸市场分为两大块。从发起总攻的那一天开始，消费者的视觉、听觉、触觉和感知都同时收到一个简单清晰的信息：七喜是非可乐的饮料。一下子，让消费者认知到了非可乐碳酸饮料市场的存在。七喜的销售业绩迅速增长，当年的销售额增长率达到200%以上。

正所谓，扬长避短，先求生存而后谋发展，如果把一个个“红色革命根据地”比作区域市场，那么根据地这种“在整体没有优势的地方创造局部优势”的发展策略可演绎成企业市场竞争策略：与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势；与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率。但是，并非所有区域市场都适合企业生存发展，并非任何区域市场都可以随意进入、立即进入或全力进入。作为根据地来建设和发展的区域市场，要满足这样一些条件：市场容量和潜力较大，区位优势比较明显，竞争态势比较明朗。

企业区域市场的选择可按如下思路进行：选择产品可能适销对路的区域，选择市场条件相似的区域，选择就近就便的区域。确定若干区域市场目标后，还要对其进行合理布局和配置，分清主次地位和轻重缓急。企业建立根据地市场之后，必然面临着如何巩固与发展的问题，千万不要以为可以万事大吉。除了稳住经销商，建立销售网，做精产品，做优服务之外，企业更要向共产党人学习，不断夯实根据地的群众基础，也就是要不断增强与消费者的情感关系，把企业的理念和形象深深植入消费者心中，努力使其成为不弃不离的忠诚消费者。

井冈山的革命历史说明了军队不打无把握之仗，经营管理企业亦如此。在市场环境下，大企业以雄厚的资源和实力，占据大部分的市场份额，中小企业想和大企业搞同样的产品和服务，无异于以卵击石。中小企业想要谋求生存，想要发挥特长和优势，就要扬长避短，对市场进行细分，找准市场的空白点，由此切入市场，并在市场上立足。大企业并不是十全十美的，未必每种产品服务都是它的强项，也未必能将每个区域市场都经营得很好，大企业的薄弱之处就给中小企业留下了生存的空间，只要中小企业能够抓住这些弱点，就能将其转化为机会。中小企业谋求生存的关键就是避开与大企业的竞争，发挥自己的特长和优势，推出独具特色的产品和服务，进行市场细分，谋求在大企业已经占领的市场夹缝中生存。而大企业以其规模在小区域市场与中小企业展开竞争，消耗的成本代价很高，这样的情况下中小企业就有了生存的机会，并有可能在竞争中占据优势，在有把握的情况下才向大企业发起战略进攻，若死打硬拼，一心只求迅速打败对手，忽略了生存根基，那也只能说是逞一时之快，未能顾全大局。经营管理就如同行军打仗，要付诸实行的步骤不是立即开业，而是先做各项准备工作，了解行业的状况。获得了生存的空间，才有发展和成功的把握。