“夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”语出自《孙子兵法·虚实》。意思是用兵无一成不变的形势。用以说明办事要因时、因地制宜，具体问题要用具体办法去解决。兵无常势，我们要灵活机动随时改变战略方针，正如企业所面临的市场环境也不是固定不变的。组织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。管理模式实际上可以被看作是组织固定的资源配置方式，所谓管理模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择，环境的变动、市场的变化将影响组织的资源配置方式，因此，企业要选择管理模式，首先必须深入分析市场的行情状况和变化。

毛泽东向来重视调查研究，坚持一切从实际出发，在艰苦的革命战争时期，包括行军打仗的过程中，只要一有时间，毛泽东就会在驻地开展调查研究，井冈山斗争时期，他在永新、宁冈、寻乌、兴国等地进行调查研究，写下了《寻乌调查》《东塘等处调查》《兴国调查》等报告。1930年5月，毛泽东为了反对当时红军中存在的教条主义思想，专门写了《反对本本主义》一文，提出“没有调查，就没有发言权”的著名论断，《反对本本主义》也正是毛泽东多年调查研究活动的理论总结。在战争中，如果不深入调查敌情，就有可能要常打败仗，战争中的一个重要原则就是要因时而变、因势而变。在企业的经营管理上，市场是千变万化的，不对市场进行调查分析，无法因时而变，那必然要被市场所抛弃，只有在掌握了市场需求和潜在的变化危机，才能够以此为导向构建企业的管理模式。

在中国，说起海尔公司已是家喻户晓，作为中国电器巨头，在最辉煌的时候，海尔冰箱在国内的占有率超过60%，但是海尔公司的眼光没有局限于国内，他们积极开拓国外市场，最经典被人津津乐道的案例就是打入了美国市场。一个中国企业要想在美国站稳脚跟并且占有一定的市场份额并不容易，在这个成功的案例中，完美的前期市场调查绝对为海尔的辉煌奠定了基础。在前期调查中，海尔公司的调查员深入分析市场变化，调查研究了大部分美国人的需求能力和需求结构，找准了小型冰箱在美国市场的潜力，现在海尔公司的小型冰箱在美国市场的占有率已经达到了三分之一。海尔的案例与“没有调查，就没有发言权”的革命先声是相契合的，也说明了红色战略在现代企业管理当中是可借鉴运用的，分析市场变化，优化战略定位，是企业经营管理的必经之路。

谈及“兵无常势，敌变我变”，在军事战争中必定要收集情报，不能陷入教条主义，要做到知敌而制敌，随着敌情的变化而制定相对应的战略。在企业管理方面，商场上各种信息瞬息万变，随着时代的发展，科学技术的进步，变化的速度越来越快，程度也越来越大，可以说管理的基本问题就是要在应付变动的环境中进行有效的资源配置，纸上谈兵、墨守成规、按图索骥只能被商场的大海之水淹没。企业应当了解谁是自己的竞争对手，在不同的地区、不同的细分市场有不同的竞争者，那些与自己有竞争关系的企业，或者是实力相对接近的，或者是产品比较类似，或者实施战略相像的，或者规模比较相似的这些企业，都要当作竞争者来进行分析，要分析企业间的产品异同性，竞争者在细分市场上的战略是什么，相对于竞争者而言，本企业的长处在哪里，弱点在哪里，在不同领域内的强弱关系如何。只有深入调查分析市场变化，时刻追踪了解竞争对手的信息动态，敌变我变，掌握商业战场的主动权，制定相对应的经营战略，构建合理的管理模式，做到先发制人，才能有机会打败竞争对手。

在市场中，竞争情报是企业的眼睛，企业的一切正确决策、科学管理以及员工高效的工作都离不开竞争情报的指引。企业都希望能够做到市场上哪怕一点点“风吹草动”，都能在第一时间内掌握，通过有效预测竞争对手下一步的行动方案、竞争对手的投标底价等，以便企业提前采取有效的应对措施，在竞争中占据主动地位。在21世纪，竞争已经成为中国企业最关注的问题，竞争情报系统已经成为成功企业的长期战略性资产。根据调查，美国80%的企业已经建立竞争情报系统，50%的企业竞争情报方面预算超过10万美元，60%的经营利润贡献源自于竞争情报的运用。海尔、联想等知名企业的成功也离不开其完善的竞争情报系统和周密的竞争情报运作。目的就是为了能够及时了解市场动态，洞悉竞争对手的经营战略，企业才能够按照所面对的不确定性和复杂性的程度选择合理有效的管理模式。

管理模式是指企业为实现其经营目标组织资源、经营生产活动的基本框架和方式，例如传统、等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式，又例如一些相对具体的亲情化管理模式、友情化管理模式、制度化管理模式等等，都需要根据企业所处的环境变动来进行制定。管理模式应具有极强的适应性，这样，这种管理模式才能真正成为企业持续发展的保障。

企业管理的灵魂是信息的管理，包括信息的收集、加工和传递，相关职能部门通过所得到的信息，及时做出市场反应。信息传递的速度和效果直接关系到企业对市场变化的反应能力，所以必须使信息在企业内部能快速、准确地传输。企业部门的组织行为是以市场信息为纽带，以完成特定任务为内容，以快速反应市场为目的。为保证企业内部功能组合单元的正常、有效地运行，各功能组合单元必须有明确的目标，有可评价的标准，以及其运行过程需要得到有效的监控，也即其过程管理可控化。变是永恒的不变，同样，任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律，雷恩在《管理思想的演变》中曾记叙“今天不同于昨天，而明天又将不同于今天，全部过去的一种协力的结果，明天也将是这样”。应该在不断地发展中完善、改进管理模式，不能固守陈规，应紧紧关注当前管理发展的动态与趋势，修正管理模式。所以对市场信息以及竞争情报的收集整合，是企业管理的第一步，根据市场信息的变化来制定管理的模式，是成功管理企业的重要步骤。(www.daowen.com)

从中国企业发展的实践中可以看到，最优秀的企业，也是最善于变化的企业，企业最优秀的领导是最善于使企业发生变化的领导。优秀的企业家需要对很多的信息进行研究分析，从而得到关于企业的远景规划，同时还要制定出企业发展的步骤，并通过这些步骤来激励自己的团队，让自己的团队投入战略实施当中，共同将企业的愿景转化为现实。成功的企业多是在灵活机动、创新应变中发展成长和壮大，而不善于应对市场变化的企业多数难以与竞争对手相抗衡。无论是军事战争还是商场争斗中，能否先机制敌，能否在制敌中临机善变，根据外部环境的压力和客观形势的变化而灵活改变自我，这是关系到能否争取主动和取得胜利的重大问题。正所谓“兵无常势，水无常形”，只有仔细分析市场变化，进行事先的周密运筹和计划，探索企业发展的下一个新格局，弄清对方和自身所处的位置，随时应对新出现的变化，才能够在竞争中生存，在时代的发展中立于不败之地。

案例　海尔洗衣机进入日本市场——分析市场变化，夺取领导性市场份额

海尔电器不是打进日本市场的第一家中国家电企业，也不是唯一的一家。目前，我国名牌家电企业与日本企业合作，开拓日本市场的主要有：海尔集团与三洋电机、海信集团与住友商事、格兰仕集团与加贺电子、TCL集团与松下电器。虽均为名牌企业，但其进入日本市场的战略却大相径庭。其中，格兰仕和海信在日本市场仍主打价格牌。例如世界最大微波炉制造企业格兰仕集团初入日本市场就打出9000日元微波炉的口号，而同类的900瓦微波炉日本品牌售价一般为14000日元以上。

低廉的价格是我国多数商品打开国际市场的杀手锏，然而，海尔知道要在日本市场长期站稳脚跟，关键在于了解日本市场的需求，了解日本消费者的消费意向，生产出受日本消费者喜爱的产品，从而树立起自己在日本市场的品牌形象，让消费者真正意识到海尔产品不仅仅是中国家电品牌，更是世界品牌。日本作为世界第二经济大国，国民的生活水平自然很高，仅从日本国内众多家电企业和家电产品在家庭中的普及因素来分析，日本的家电市场似乎已经达到饱和的状态，要打开这样一个市场的难度是可想而知的。但是海尔始终认为，没有淡季的市场，只有淡季的思想。

市场是由消费者构成的，消费者的需要也大不相同。无论什么样的企业所生产的产品也不能满足所有的消费者的需求，只有对消费者以及消费意向进行深层次的分析，对市场进行细分，设计出适合不同消费层次的家电产品才能够拥有自己的市场。通过长期对日本市场和消费者的调查，海尔发现：在日本，单身贵族占了相当大的比例，大约有1300万，在校学生、上班族，追求前卫的年轻人通常引领了日本的时尚消费。通过市场调查发现，日本的单身族用户拥有的洗衣机容量一般在4～6kg，但这样的容量往往得不到充分利用。于是海尔以此为突破口，于2002年11月1日向日本市场投放洗涤脱水容量为2.3kg的小型全自动洗衣机。该产品的特点是减少容量以及将功能减少到有必要的最低限度，并且用水量和使用电费也比4～6kg的洗衣机更节省。除了配备柔洗等的基本功能以外，该机还配备了可以在13分钟内完成洗涤的快速模式，这对于单身居住的用户相当有吸引力。产品备有白色、粉红、蓝色3种颜色，完全是按日本消费者的消费意识来设计的。同时还专门针对日本单身贵族需求开发了130升以下的坦克冰箱，其销售对象也是针对单身用户，受到消费者的喜爱。在日本第二大百货超市连锁店，海尔冰箱的市场总份额占到了60.9%，成为该连锁超市销售的第一冰箱品牌，而闻名世界的日本三洋、松下、夏普、三菱四大冰箱品牌的市场份额总和仅占海尔冰箱市场份额的一半。海尔通过对日本市场投入小型洗衣机和冰箱打开了日本的潜在市场，让日本的企业也认识到日本国内有庞大的单身用户市场。

现阶段海尔集团在日本的产品战略与其在欧美市场取得成功的战略是大不相同的。打个比方，海尔集团在欧美的战略好比中国武术中的少林拳，刚劲有力，只取其要害；而海尔在日本的战略好比中国武术中的太极拳，以柔克刚，避实击虚。