1927年9月9日，湘赣边界爆发秋收起义，起义的目标是夺取长沙。由于敌强我弱，起义军受到重创。9月14日，毛泽东决定改变攻打长沙的计划，命令起义各部迅速到浏阳文家市集中。19日晚，在文家市召开了前敌委员会会议，决定起义军及时从进攻大城市转到向农村进军，它是中国共产党人把战略退却和战略进攻相结合的创举，是中国革命史中具有决定性意义的新起点。

孙子兵法曰：“不可胜者守也，可胜者攻也，守则不足，攻则有余故能自保而全胜也。”意思是说，假如你没有把握打胜仗，你便应该集中兵力固守阵地；假如你已有充足的兵力和优胜的形势，你就应该发动进攻，伺机进击，以至大获全胜。会打仗的人，先要创造不会被敌人战胜的条件，来等待可以战胜敌人的机会。两军对峙，找到敌军的薄弱环节，以退为进，集中兵力攻打敌方“软肋”，是获得胜利的重要战略。

“敌进我退、敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”的“十六字诀”，是毛泽东在指挥中国工农红军进行游击战争的实践中逐步形成的作战指导原则。毛泽东称之为“适应当时情况的带着朴素性质的游击战争基本原则”。“十六字诀”从敌强我弱的特点出发，趋利避害，避实击虚，灵活机动，达到保存自己、消灭敌人的目的，从而逐步改变敌我双方的力量对比。人民军队后来发展运用的一系列的战略战术，都是由它衍生出来的。秋收起义遭受挫折后，毛泽东率工农革命军登上井冈山，要在四面都是强大而凶恶的敌人的政治环境中，使新生的弱小的红色革命政权得以生存、发展，就必然要采取一套不同于常规的特殊作战原则，在这样的背景下，“十六字诀”应运而生。战略进攻与战略退却相结合的红色战略理论不仅在井冈山斗争时期起到了重要的指导作用，成为我军克敌制胜的法宝，也载入了中国革命的光辉史册，成为现代企业经营管理、制定战略的秘诀。

在企业经营上，我们也可以选择竞争对手薄弱或者没有注意到的地域市场，通过侧面迂回战术，最后达到全面胜利的目的。在市场上，没必要与大企业发生直接冲突，不要尝试通过攻击其他竞争力强大的公司来从他们手中夺取市场份额。相反，应该集中企业资源一个一个攻击较弱的企业，通过获得新的消费者和更大的市场份额来包围主要对手，实现资源配置最优化。在目前的市场条件下，几乎不存在一个企业“吃独食”的现象，就像国民党会无休止地进攻革命根据地一样，其他企业势必会觊觎“根据地”市场，迟早会发动攻势进行“围剿”。面对这种进攻，企业必须审时度势，量力而行，要么利用已有优势坚决粉碎“围剿”；要么绕开劲敌，避免恶性竞争，及时转移，开辟新的市场。

企业是一个组织，不能随心所欲，必须有正确的战略方向和目标。企业战略的基本内容包括：1.企业的远景目标；2.市场定位；3.创造价值的方式；4.关键性资源的扩充途径；5.实现远景目标的具体计划。显而易见，资源配置是企业战略中的重要组成部分。资源配置是指对相对稀缺的资源在各种不同用途上加以比较做出的选择。资源是指社会经济活动中人力、物力和财力的总和，是社会经济发展的基本物质条件。在社会经济发展的一定阶段上，相对于人们的需求而言，资源总是表现出相对的稀缺性，从而要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行合理配置，以便用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和劳务，获取最佳的效益。

资源配置合理与否，对企业发展的成败有着极其重要的影响。资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，经济发展就会受到阻碍。任何一个企业组织，若要维持自己的生存发展，首先需要拥有一定的资源，其次要能够对有限的资源进行合理配置，以达到最佳的使用效果，支持组织目标的实现。

毛泽东一直主张集中优势兵力打歼灭战，这是在军队战略上实现资源配置最优化的最好例子。尽管长期以来，人民军队总体力量处于劣势，但是毛泽东主张在局部战场形成兵力优势，即每战集中绝对优势兵力（两倍、三倍、四倍有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力）四面包围敌人，采取防守反击战术，诱敌深入，寻机力求全歼，不使漏网。应用到企业管理中，就是将人力、财力、物力等经营资源集中于某一特定的经营领域。在激烈的市场竞争中，大企业可能在资源上占绝对优势，相对而言，中小企业的资源能力非常有限，因而在整体市场上或在较大的细分市场上，缺乏竞争能力。在这种处于敌强我弱的形势当中，中小企业只有将有限的资源集中于某一特定的市场，充分发挥中小企业的局部优势，避开大企业的强势项目，优化自身资源配置，形成本企业的经营特色，与大企业相抗衡。这里所运用的策略是遇到强敌时先实行战略退却，扬长避短，把有限的资源、资金、力量进行科学的优化配置，“集中优势兵力打歼灭战”，在自身有明显优势的领域中集中资源搞发展，打造具本企业特色的核心竞争力，争取成本和技术的相对优势，才有机会战胜竞争对手。

非常可乐是浙江杭州娃哈哈所生产的可乐，属娃哈哈集团旗下商标。于1998年在市场推出，在中国可乐市场拥有7%的市场占有率，是继可口可乐和百事可乐后，第三畅销的可乐饮料。目前非常可乐除在中国销售外，亦在美国有销售。在可口可乐和百事可乐已占据了国内大部分饮料市场份额的情况下，非常可乐采取了战略退却原则，避免与他们在大城市展开正面竞争，而是集中资源转向他们相对薄弱的二线城市和农村市场，将突出“红火、喜庆”特点的广告宣传以及各种人力、财力投入在二级市场，并成功广泛引起了许多城镇居民、农村居民的关注和喜爱，渐渐提高了市场占有率，在二级市场中取得了成功，从中突围转向战略进攻，与可口可乐和百事可乐争夺市场份额。这无疑是使用战略进攻与战略退却相结合战术的国内商业案例，借鉴井冈山斗争的红色战略，开创了具有自身特色的营销管理。(www.daowen.com)

海尔企业的成长，从小到大，从弱到强，致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新，以适应时代的变迁和发展。海尔初期就是针对“敌强我弱”的态势，进行了大量的市场调查，寻找具备较大市场潜力的切入点，他们避开名牌和竞争力强的大企业，集中人力、财力、物力等资源，设计海尔智能型冰箱，以低价格在大企业垄断的市场竞争中突围，迅速占领了一定的市场份额，逐渐形成较大的生产规模，为海尔的全面发展壮大奠定了牢固的基础。随着世界经济一体化步伐的加快，更为广阔的全球市场正在形成，海尔集团集中投资于科技创新，树立“先谋势，后谋利”的竞争战略，在国内创立了名牌形象。总之，集中优势兵力也就是实现资源配置最优化，应用于企业经营运作中，其借鉴价值是不言而喻的。

在国外也有显见的案例得以验证优化资源配置的重要性。在电脑产业，美国苹果公司曾向IBM公司挑战，苹果公司集中资源经营新的个人电脑开发，这正是IBM公司的弱势之处。IBM公司一直以来都将经营重点投放于价格昂贵的大型电脑上，忽视了具备强大市场潜力的个人电脑、软件和服务等产品。苹果公司致力于薄利多销的个人电脑开发，调动企业有效资源选择重点以取得市场占有率，战胜对手。1994年，苹果公司向市场投放了麦金考电脑并获得巨大成功，仅仅100天就销售了7.5万台，从而占领了个人电脑市场。因此，明智的企业要善于优化资源配置，扬长避短，集中资源攻击对手的薄弱之处，才容易取得胜利。

商业竞争中，往往有这样的情形：许多实力雄厚的大企业往往倚仗其雄厚实力来排挤弱小的中小企业；或是两家实力相当的企业常常在一起争个你死我活，最终两者都被削弱，都得不着好处。这样的情形，一味地硬碰硬的竞争，结果要么是两败俱伤，要么是弱的先倒下。这样的情况下，大企业拥有长久经营的渠道、客户关系和资本，所以处于弱势的企业就处于非常不利的情况。集中优势兵力各个歼灭是在敌强我弱、敌优我劣的形势下，集中优势兵力，实现“保存自己，消灭敌人”的目标。这是中国革命战略战术的重要原则。在竞争激烈的市场上，部分大企业甚至是垄断企业的锋芒几乎将全行业的风头盖住，在巨人的身影下，中小企业怎样才能在缝隙中生存呢？对于他们来说，集中“优势兵力”无疑是最好的办法。毛主席总结的游击战略原则说到底就在于一个退，面对强敌要善于退却。但是，这个退却并不是毫无目的的乱退，而是为了保存自己。退却之后怎么办？保存为了什么？就是为了消耗、消灭竞争对手的竞争，千方百计地降低竞争对手的市场份额、利润率，从而有机会集中资源发展自身优势，扩大自身的市场份额。

战略退却，是劣势军队处在优势军队进攻面前，因为不能迅速地击破其进攻，为了保存军力、待机破敌，而采取的一个有计划的战略步骤。战略退却作为红色战略理论的核心之一，必须解决的一个基本问题就是如何以弱胜强。红军的四次反围剿和长征就是这种思想主导下的产物，而这也是弱小的红军屡胜强敌的核心战略基础。在强敌压境的时候，首先通过地缘上的战略退却使敌人分散实力。其次，从运动中发现其影响全局的关键性的竞争因素，而集中有限的力量于关键因素的竞争上，从而从整体上改变竞争的胜负。这也是以弱胜强的最关键的表述。虽然敌我在整体上是强弱悬殊，但在局部却可以集中我方的优势力量，与之主要部分竞争，形成我优敌劣的局部优势，去推动和促使事物发生变化。

毛泽东在论述《井冈山的斗争》时说，当时边界特委（毛泽东为书记）和军委（陈毅为书记）的政策是：坚决地和敌人做斗争，造成罗霄山脉中段政权，反对逃跑主义；深入割据地区的土地革命；军队的党帮助地方党的发展，军队的武装帮助地方武装的发展；对统治势力比较强大的湖南取守势，对统治势力比较薄弱的江西取攻势；用大力经营永新，创造群众的割据，布置长期斗争；集中红军相机迎击当前之敌，反对分兵，避免被敌人各个击破；割据地区的扩大采取波浪式的推进政策，反对冒进政策。

战略进攻与战略退却相结合原则，是实力处于弱势的中小企业竞争者保存实力，伺机破敌的唯一方法。任何企业无论处于什么状态，都具有互相矛盾者的优势、劣势。一般竞争原则是以长击短，而如果自身处于并非有利的情况下，则不能硬拼死战。退却不是目的，是手段，而且是一种改变影响竞争胜负的竞争各方实力的手段。必须在基于一个有利的市场环境和灵活的资本运作、经营能力之上，再进行战略进攻。商业竞争的根本是赢利，竞争对手在新进入的行业、市场中肯定会有许多的消耗，而自身企业没有，或者是消耗得比竞争对手慢。那么双方的实力对比就会发生变化，而这种变化的有利时机就是进行战略进攻的机会。同时在退却中集中优势力量，改变局部敌我力量对比，并逐个消灭竞争对手，当企业实行战略退却时，竞争对手占据了大份额的市场，要集中力量于主要目标，优化资源配置，在局部形成我优敌劣的态势，以便于逐个消灭竞争对手。

“掌上千秋史，胸中百万兵。眼底六洲风雨，笔下有雷声。”熟谙历史，纵览周遭波诡云谲，毛主席才在战火硝烟中制定出制胜之法，这些久经考验的军事战略，经过九死一生锤炼出来的管理理论，必然是我们应世代传承和发展的精髓。我们也应当熟悉红史，深入领略并灵活运用其中的军事艺术，井冈山斗争给予企业管理的一个重要启示，就是必须制定科学的发展战略，经营一个公司就像管理军队一样，需要有明确的作战计划和路线纲领，进入市场前需要明确的企业发展蓝图，需要掌握长远的、具有前瞻性和可操作性的市场发展战略规划，以科学的发展战略指导企业的经济活动，同时塑造企业员工共同的发展目标，为了共同的愿景努力，提高企业凝聚力。在企业的经营管理当中，要善于运用有限资源，集中投入，取得最大效益，对所掌握的资源，如人力、资金、物质、时间、信息等，实行科学配置，选定主攻方向，在一定时间空间范围内，形成优势，实行多元化经营，贯彻避实击虚原则，发展核心竞争力，在实行战略攻击时形成自身优势，这是军事活动以及经济活动中最务实的操盘术。