1.岗位胜任模型与培训

组织架构是企业职责分工体系，由公司根据价值链分解到部门，再由部门分解到岗位。岗位的工作职责决定了岗位的任职要求与标准，通常包括两方面，一是核心胜任力，属于人的品质方面，有一定的天赋性和普适性，如领导力、勤勉、创新、品德等；另一方面是专业胜任力，属于专业与岗位的针对性，如必备的知识、技能、专业经验、素质等。

建立核心岗位胜任模型，不仅作为岗位人员招聘的标准，还可以把岗位现有任职人员与胜任模型进行对照，找出其中的差距，提炼出培训需求。

2.运营复盘与经验提炼分享

运营复盘有两个维度，一是时间维度，是把运营的过程分成时间段进行总结分析；二是空间维度，是指运营一个完整项目后，或项目完成一个重要里程碑后进行复盘。从复盘中提炼成功经验，找出问题并制定解决问题的办法，在下一个阶段或项目中进行优化，验证其有效性，把通过实践证明有效的方法或创新的流程正式作为组织的运营管理机制，并在组织中进行分享推广，从而把能力建在组织上以及员工个人上。

3.标杆成功企业的经验分享

成功的企业一定有超出普通企业的成功经验与方法，学习行业标杆企业，从中提炼出成功经验与方法论，为我所用，并通过实践验证其与公司的符合性、有效性，借鉴成功企业的方法，在组织中推广应用，并对组织流程标准进行调整优化。

4.学习型组织建设

大型企业大多有自己的管理商学院，如华为、腾讯、阿里等。中小型企业资源相对比较薄弱，难以建立自己的企业商学院，但同样可以建立自己的学习组织，实行内部讲师制度，根据企业发展需求及人力资源现状，制定全员培训计划，把培训列入行为表现的重要考核内容，对学习优秀分子进行奖励，鼓励干部进修学习，建立例行学习机制，把终身学习理念贯穿到组织所有成员当中。鼓励创新，并允许一定程度的试错，把建设学习型组织作为企业长期发展的重要内容，形成企业自上而下、齐抓共管的机制。

良好的企业成长机制，可以满足企业持续发展的人才需求，可以帮助企业获得长期竞争优势。而成长机制的打造是多方位、多维度的，重点是把能力建在组织上，只有组织能力的持续提高，才能确保企业持续发展与永续经营。

◆ 案例：华为封闭式入职培训

一、华为新入职员工培训“721法则”

华为对新入职员工运用“721”法则进行培训。“721”法则即70%的业务能力提升来自工作实践，20%来自工作导师的帮助，10%来自课堂学习。公司合理安排各个阶段的培训内容和时间，强调工作实践对新员工未来成长的重要性。

二、员工融入“狼群”的三个阶段

华为通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，成功解决新人的融入问题。员工入职培训分为“三个阶段”：

（一）引导培训：导师先行

华为把拟录用的大学生提前分配到各个业务部门，在毕业生进入华为之前，华为会提前给每个人指定一名导师，要求员工导师一个月必须给他们打一次电话进行沟通，了解他们的个人情况，如果毕业生确实想进华为工作，导师会给他们安排一些工作，提前让其了解岗位知识，帮助他们做好思想准备。

（二）集中培训：植入文化基因(www.daowen.com)

学习华为的企业文化，包括规章制度的设立等，周期5—7天，而且新员工都要到深圳总部参加培训。

新员工白天跑步、上课，晚上开辩论会，还演节目、写论文等。主要学习企业文化，了解体会为什么公司会出台相应的政策和制度，深入理解文化、价值观相关内容。

（三）实践培训：深入一线

华为非常重视新员工的实践培训。新员工需要在导师的带领下，在一线真实的工作环境中锻炼和提高自己。当然，不同岗位的新员工，他们的培训内容和方式有很大差别。

三、潜移默化植入华为价值观

华为的新入职员工都要进行为期3个月的封闭培训，培训分为文化培训和岗位培训两个环节。文化培训是所有入职的校招应届生的必经阶段，而根据所在职位不同，岗位培训的内容不尽相同。

任正非在《写给新员工的信》中说：“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑它持续发展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都有来自世界的、来自各民族的、伙伴的，甚至竞争对手的先进合理的部分。”

对于团队的一个新成员来说，融入华为文化需要一个艰苦的过程。因此，华为要求每一位新成员都积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断体会理解华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为员工。

华为推崇狼性文化。在课堂上鼓励员工积极发言，不管是回答老师问题，还是主动提问，第一个站出来的都会有适当的奖励，老师或者同学也往往会记住第一个人，后面的虽然也很努力，但是相对而言就没那么让人印象深刻。以此来帮忙新人进行自我破局，构建适合华为狼性文化的价值观与行为准则。

四、给每位新员工配备导师指导

华为是国内最早实行全员“导师制”的企业，也是对培训最为重视的企业，在员工成长方面收到极佳的效果。

在新员工入职培训时，公司都指定一名导师，帮助新员工较快融入公司，适应公司文化。华为对导师的选拔有两个条件：第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。同时，一名导师名下不能超过两个学生，以保证文化传承的质量。

华为对导师有相应的激励政策：一是晋升限制，规定凡是没有担任过导师的人，不能提拔；二是给予导师补贴，补贴会持续发放半年；三是开展年度“优秀导师”评选活动，在公司年会上进行隆重表彰。

这些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性和带好新员工的责任感。

华为的“导师制”是一项非常好的新员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有企业学习和借鉴。

五、对照模式主动学习

通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。