运营管理是对企业运营过程的计划、组织、实施和控制的管理。企业管理的五大职能从人力资源管理、财务会计、技术、生产到市场营销，是有机联系的循环往复的过程，是一个投入、转换、产出的过程，也是价值增值的过程。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理，就是企业运营管理。

1.建立基于企业目标的价值链流程与标准

价值链之间及其价值链内部各要素之间，如何有机联系在一起，需建立相应的流程标准，把各要素组合联系起来。流程是价值实现的步骤，而价值不是凭空产生的，与输入紧密相关，根据能量守恒定律，没有输入就没有输出，流程的起始是输入端，末端为输出端。企业通常包括四个大核心业务价值链：设计/研发—生产—销售—客服。从客户需求出发，到满足客户需求的端到端的价值创造，各价值链之间有相应的工序步骤，步骤的先后顺序就是企业的一级流程。每一价值模块内部也有实现步骤，例如设计要有设计流程，通常包括明确客户需求、产品规划、产品方案、设计、设计结果交付，此为企业二级流程。而设计环节中明确客户需求的流程为客户需求调研、竞争对手产品调研、售后服务调研、客户需求识别、客户需求提炼，此为三级流程。这样企业流程由一级流程、二级流程、三级流程等步步相接，环环相扣，流程从大到小、从粗到细、从上到下按层级分解，一环扣一环，形成运营流程的闭环系统。由下到上执行，构成企业整体价值链的运营流程与标准。

2.运营组织的建立

运营流程是明确了怎样做，运营组织是确定谁来做，谁主导，谁支持配合。运营组织明确了运营管理过程的职责分工，组织与流程一定要匹配，不仅职责分工要清晰，而且组织的能力与运营要相符合，当能力不匹配时，会严重影响运营的质量与效率。

3.建立运营管理循环

PDCA管理循环，是运营过程管理的重要工具。

计划。制定行动计划，明确资源配置，阶段成果与时间安排，责任人与支持配合人员。计划是统领一切事务的系统安排，没有计划的组织执行容易陷入杂乱无序状态，导致资源浪费，效率低下。(www.daowen.com)

实施、检查与纠正。对计划进行组织实施，对过程进行检查，发现问题及时处理，有偏差及时纠正，确保计划有序正常进行，保证运营质量。将重要问题列入新的计划，进入PDCA管理循环。

◆ 案例：生产型企业的运营机制

生产型企业的运营管理是相对较复杂的，涉及设计研发、采购、生产、营销、客服及相关的供应链、人力、财务、信息等职能的协调与管理，其中关键的价值链在于生产环节，决定了产品的品质与性价比。以上海大众汽车公司为例，其属中外合资企业，中外双方根据股份比例占据相应的决策席位。汽车制造是比较复杂的过程，其独立的零部件数量可达3万多个，稍有差错就影响汽车的整体运行，尤其汽车涉及人员的人身安全，更加马虎不得。

在生产管理相关运营机制中，上海大众计划控制与物流是生产管理的关键部门。一方面需要负责协调供应商提供的汽车零部件及排期，另一方面还需要制定自身的生产计划，包括具体车型的生产排序、生产调度等。两者之间需要通过系统的管理流程与标准进行协调与控制，工序之间、零部件的组装都需要做到无缝对接，形成有机的统一体。

在供应链管理方面，上海大众汽车公司在发动机和车架方面属于自己生产，其他部件属于供应链外包服务。其中，供应链的选择、评估等环节，有其相应的管理流程标准，形成比较科学的管理机制。

在质量监督方面，上海大众早在1995年就通过TSO9001质量体系认证，严把质量关，其产品在市场上获得了良好的声誉。

由此可见，良好的运营管理机制，决定了产品的品质、效率及市场占有率。