1.明确各层级决策主体

决策权是任何一个组织的核心权力，谁掌握了重大事项的决策权，谁就有了话语权，谁就控制了该组织。为了统一指挥，但又要兼顾组织的活力与效率，就要根据层级来授权，明确各层级决策主体，所谓“将在外，君命有所不受”，就是根据作战实际情况，由现场指战员进行决策的权力。经常在战争片中会出现这样的场景，当战争残酷时，团长会宣布规则：团长不在由营长指挥，营长不在由连长指挥，连长不在由排长指挥……就是在明确作战的决策主体，企业应根据授权体系，明确各层次决策主体，形成自上而下的决策机制。

2.明确相应的决策信息来源

无论何种决策组织在决策时都需要准确全面的决策信息，因为信息来源决定决策的正确性。所有竞争型组织都重视决策的情报信息，一切决策都要根据信息确定，没有信息的决策如“盲人摸象”。国与国之间的竞争通常会投入巨资建立自己的情报信息网络，因为掌握竞争对手的情报信息，了解对手的一举一动，才能做到有的放矢，精准决策，采取有效的应对措施。相传当年罗斯柴尔德家族制富之法宝就是善于掌握情报信息，他们的情报人员渗透到社会各阶层，有的甚至加入军方，第一时间掌握战争前线的情报，根据战况来决定资产的买卖。在企业经营当中，常常因信息不全凭经验拍脑袋式的决策产生重大失误，导致重大损失，对企业未来的发展产生重大影响。

决策信息的来源不仅有企业自身建立的数据库及各种媒体、数字平台的数据，更重要的是相关人员与客户、竞争对手、上下游合作伙伴互动中获取的信息。原则上，公司相关人员都应成为决策的参与者，并根据职责提供与决策相关有价值的决策信息，正如任正非所说，“让听得见炮声的人决策”。“听见炮声”形象地说明了来自市场一线信息的重要性，他们深入市场，了解客户、竞争对手及合作伙伴，他们的建议是不可或缺的决策参考。

图5-2　战略类决策模型示意图

3.正确选择决策分析工具

根据决策的类型及特点，选择正确的决策分析工具。如战略决策分析工具PEST宏观分析、SOWT分析，市场竞争的波特五力模型分析，客户消费趋势的大数据分析，投资回报的盈亏平衡分析等。选择合适的决策分析工具，可以有效提高决策质量，确保决策实施效率与效益。

4.决策实施

在决策制定之后，就要付诸实施。确定决策目标，根据职责分工，明确决策执行责任主体及支持配合人员，配置相应资源，把责任结果与价值分配相关联，签订任务承诺书。制定行动计划，明确行动步骤与相应时间，掌握执行过程的动态变化，及时解决其中存在的问题。

5.决策反馈与纠正

对决策实施的过程可从空间与时间两维度制定阶段性成果，时间维度是把实施计划的整体时间分成几个阶段，对每个阶段的实施情况进行评估，检讨与决策目标的一致性，对偏差进行纠正；空间维度就是按照里程碑不同把决策过程分成不同的阶段。这样通过重要里程碑的完成来评估实施情况，对存在的问题与偏差进行处理及纠正。

总体来说，明确决策主体，就是明确了决策权力人；明确决策信息来源，保证决策依据的充分；选择有效的决策分析工具能提高决策质量；决策实施过程的监控与纠正，确保决策结果不偏离目标。这样环环相扣，使组织每个决策层级，按照决策管理程序运行，从而确保经营目标的实现。当然，并不是所有的决策都按这个程序，比较确定的决策或是对公司影响较小的决策，可以从简处理。

◆ 案例：华为的IPD集成管理(www.daowen.com)

1998年，华为公司致力于企业研发管理体系建设，探索实施研发管理优化机制，从本质上看，这是一整套关于研发过程管理的决策机制。当时，华为公司还招聘了一批工商管理硕士进入公司内部实施管理优化。不过，此时关于研发管理变革的项目只是从自己对研发管理理解的“闭门造车”，导致拿出的研发流程变革方案推广实施后并没有达到预期效果，最终成为一次失败的尝试！

后来，任正非亲自带团队到美国、日本等发达国家中的优秀企业如IBM、微软等公司进行实地调研，学习取经。到1999 年初，华为正式决定不惜血本，花高价请IBM70位洋顾问来华为实施研发管理机制变革。任正非拍板决定实施集成研发系统（IPD），加上其他费用，整个机制变革共计花费20 亿元人民币，共5年时间。现在看来，当时花20亿是值得的，证实了任正非的眼光和魄力！

集成产品开发模式是以企业战略为导向制定产品战略，基于市场需求的角度选择业务机会，运用投资的理念执行业务计划，通过异步研发模式、跨部门团队和结构化并行研发流程，成功地将产品推上市场，实行产品生命周期管理。

根据IBM 的研发管理方法论，华为的IPD 项目分关注、发明和推行三个阶段。

关注阶段：在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和员工切实明确IPD的思路。

发明阶段：方案设计和选取三个试点PDT，按IPD 进行运作。

推广阶段：首先在50% 的项目中推广，逐渐扩大到80% 的项目，最后推广到公司全部。

华为在项目实践的基础上，按照“先僵化，再固化，后优化”的方针，持续对业务体系进行变革和优化，一直到2016 年推出“日落法”，开始进入固化阶段。

IBM实施IPD三年之后，产品开发流程得到了重大改善，多项指标被刷新：

高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品上市时间从50 个月减少到10 个月，低端产品上市时间少于6 个月；研发费用占总收入的百分比从12% 减少到6%；研发损失从起初的25% 减少到6%；产品质量得到提高，人均产出率大幅度提高，产品成本降低。

通过IPD 变革，华为公司整体价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使整个开发过程更加高效。

图5-3　华为战略管理流程架构图

总体来说，无论是战略管理流程还是IPD，本质上是企业决策管理机制，是对决策目标进行有效分析、制订战略、实施、监控、纠偏的系统决策管理及执行机制。