图4-4　企业成长四维示意图

1.内部经验的复盘与沟通

企业在运营管理过程中会遇到很多困难，出现许多问题，企业在不断解决问题和面临新问题中逐渐成长。从来没有哪个组织的成长会是一帆风顺的，因为市场在发生变化，外部环境处在动态变化中，旧问题解决了，又会遇到新问题，而问题的解决需要企业的经验与能力。在经营的每个阶段，或每一项目的完成，总会有不尽如人意的瑕疵，造成的原因大多是人为的。因此，复盘工作非常重要，通过分析原因，找到问题的症结，制定解决问题的方法，“一个人犯错不怕，就怕犯同样的错误”，把复盘中的经验提炼成解决问题的方法，在组织平台上沉淀下来，输入企业的管理制度流程，对其进行优化升级，进一步提高组织内部协调能力及对外部的反应能力。通过复盘和沟通，组织不断总结经验，把经验转化成组织的能力，从而推动组织的成长。

企业复盘的形式有三种：一是项目复盘，对项目制定的计划与实施结果进行评审，列出主要差异，分析差异出现的原因，找出哪些属于人为因素，是制订计划的问题，还是实施计划的问题？从决策目标、职责、流程、部门协同、资源配置等方面寻找原因，研究解决问题的措施，在达成共识后，再评审管理制度流程，提出修改意见，从而把每次复盘经验，通过组织管理机制的提升沉淀为组织能力；二是阶段性工作总结，把起初制订的计划与实施情况进行对比，找出差异化，提出改进建议，通过评审把建议沉淀为组织的发力；三是个人述职，组织高管层进行定期工作述职，评审工作成果，分析经验教训，从而发现需要改善或优化的管理 制度。

◆ 案例：华为述职的主要内容

（1）当期目标总结部分的述职内容：

业务目标

完成情况

效果分析/经验总结

（2）下一期目标制定部分的述职内容如下：

业务目标

里程碑

关键措施/行动计划

资源与合作

（3）组织发展目标（主要针对流程建设、制度规则、标准化、操作手册、案例开发等做出目标定义）内容如下：

组织发展（团队建设目标）

关键措施/行动计划

资源与合作(www.daowen.com)

（4）述职分析：

关键任务是否已经足够准确，能否最大限度地支撑企业战略和部门岗位价值的实现。

行动计划实施过程有哪些经验和教训，下一期是否有进一步优化的可能。

了解周边部门的期望，判断自己团队的目标是否实现横向握手和协同，跨部门流程是否还有优化的空间。

了解团队成员的能力发展期望，思考如何进一步通过团队建设将成员导向自我管理和自我提升的道路。

2.标杆企业学习机制

能够成为行业标杆的企业，必定有超出一般企业的能力，就像奥运赛场的冠军选手，一定是这个项目上全世界最优秀的人。因此，向标杆企业学习，是学习吸收优秀企业能力最直接有效的方法。当然，行业标杆并不是所有方面都很优秀，有些方面也存在如一般企业的平庸。要研究分析其成为标杆的原因，可从企业成功机制四维驱动方面入手分析，标杆企业的决策机制如何？运营机制如何？激励机制如何？成长机制如何？从中找出最有代表性的方面。去参观学习标杆企业，听取他们的介绍，了解他们的管理，提取对企业有用的经验，为我所用，才能追赶标杆，甚至“青出于蓝而胜于蓝”。华为是中国优秀企业的代表，其强大的能力引起全球的关注，但“罗马并不是一天建成的”，华为的成功，按其内部说法是向各西方公司“削足适履”学习的结果。在华为成功前，它在不断向行业标杆学习，单从投巨资引进IBM的IPD集成研发管理可见一斑。华为研究世界上的一切成功企业，并从中提炼出成功因子，转化成自身的发展 能力。

3.打造学习型组织

这个世界唯有不变的，就是“变”。人类有史以来，知识从来没有像现在这样呈爆炸式增长，技术迭代速度加快，数字化经济发展迅速，信息渗透与扩展非常快捷。面对变化不断的环境与市场，企业必须准确掌握客户需求与竞争态势的变化，建立起学习型组织，学习吸取一切优秀成果，不断创新，并允许创新试错，总结经验，建立起自我成长机制。华为对于运营管理的要求是主干清晰，末端灵活，管理要匹配业务实质，因地制宜，才能多打粮食。因地制宜与末端灵活体现了学习与创新，不拘泥守旧。华为对于流程管理有三个标准：一是正确、及时交付；二是赚到钱；三是没有腐败。类似这些非常质朴的中国式管理语言不是随意提出的，而是有内在逻辑的，是在与多家全球顶尖的各类管理咨询公司的合作中提炼而来的。只有正确、及时地交付，客户才愿意付款，而交付中既要客户满意，又要控制成本，要能赚到钱，不能赚钱的交付是没意义的，交付当中要有品质与高质量服务的保障，内部不能存在利益输送，不能有腐败，这是既授权又约束的辩证关系。华为大学承载了打造学习型组织的重要职责，使得企业成为能吸纳宇宙能量的开放系统，从而不断自我成长，不断创新，成长为全球一流企业。

4.建立知识转化成生产力的管理机制

人类文明发展的本质在于人类在认识自然与征服自然过程中形成的知识不断得到积累与传承，知识不断地进步、创新与提升，使得人类由旧石器、新石器、青铜器、铁器、机器、电器、信息到现在的智能时代，可以说知识是推动人类文明发展的主要原因。

知识在企业组织的发展同样起着决定性作用，我们权且把知识的来源分成内外两个部分。内部是企业在经营管理过程中积累的经验和技术，由内部人员向企业内部输出，在工作过程中相互作用形成的系统方法与经验，在工作阶段性总结及项目复盘中进行提炼加工，形成自己的知识体系；外部是企业从外部环境中学习汲取的新知识、技术，转化成内部的经营管理能力。知识就是生产力，企业应重视知识管理，建立知识管理应用共享平台，使知识在企业中得到充分利用，得到丰富、更新与创新。企业的制度流程、技术规范、管控机制、商业模式等都是企业知识的重要内容，是企业核心竞争力的来源，创建把知识转化成生产力的机制，就是使企业知识不断地丰富充实优化，在经营管理当中得到充分应用，从而提高生产率和市场竞争能力。

图4-5　知识管理转化成生产力示意图

把知识转化成生产力的四个步骤：

（1）企业必须要有良好的激励机制，驱动员工为企业做贡献的意愿，调动员工的积极性，挖掘潜能，把员工所学用在工作上，在实践中验证、巩固、丰富、优化，通过组织管理系统持续解决问题，挑战新问题，激发潜能，从而不断创新，产生更多的工作方法与工作技能，形成企业知识自我更新优化机制。例如，技术人员在工作中总结了一项新的方法，不仅可以节省工时，而且能提高产品质量，这项新的方法通过验证有效后，纳入公司相关管理程序标准，成为组织的一项新的能力。

（2）企业通过组织管理把各部门各岗位产生的经验与技能形成相应的管理与技术文件，这些文件包含三级管理体系：质量/技术目标手册、程序文件、作业指导书。目标手册是整体指导思想，基本原则与规范；程序文件是从策划、执行、检查到纠正的流程规范；作业指导书是操作指南，是具体工作任务的标准。这些都在经营管理过程当中不断丰富优化，并在总结复盘中持续升级。

（3）把能力建在组织上，转化成现实的生产力。管理规范形成企业能力，在实践中应用与丰富，通过优化管理体系，提高运营效率和效益。这样在组织能力比较强大时，公司业务不会因为员工的离职而受影响。例如，当某一高级营销人员离职时，因为客户资料、订单、合同履约情况、售后服务等所有信息都在组织平台上，相关人员深度参与，与客户从不同层面产生工作联系，因此该人员离职不会对公司业务造成明显影响；技术人员离职时，也不能把公司的技术资料带走或进行任何处理，客户资料、技术资料等重要信息都在平台上，由相关授权人员才可以进行处理。

（4）组织能力与生产力之间产生深度融合并相互促进。当生产力出现问题时，在解决问题过程当中形成的相关经验或创新技术，又吸纳成为新的组织能力，这样在企业经营管理过程中，组织能力在不断发展，同时又推动生产力的提高，两者之间相辅相成，持续互动增强，从而推动组织不断地发展进步。